οι εξαρτήσεις πανε περιπατο όταν...

Aκούμε συνεχώς για οργανωσιακές εξαρτήσεις: πως ορίζονται, που υπάρχουν ποια τα χαρακτηριστικά τους μπλα μπλα μπλα... ολα αυτά είναι θεμιτά αλλά τι γίνεται στη πραγματικότητα και πως μπορούμε να ανταπεξέλθουμε σε ηδη υπάρχουσες εξαρτήσεις. ακολουθώντας το μοντέλο malone & Crowston(1994) και θεωρώντας ως εξαρτήσεις προς διερεύνηση μόνο αυτές μεταξύ tasks-Resources μπορούμε να αναφερθούμε σε κάποιους μηχανισμούς συντονισμού το καθήκον αυτών είναι να συντονίζουν τις εξαρτήσεις που έχουμε εντοπίσει και χρειάζονται εξομάλυνση. ακολουθούμε όμως μια συγκεκριμένη μεθοδολογία για να εντοπίσουμε και να εξομαλύνουμε αυτές τις σχέσεις ?
Προφανώς έχουν ορισθεί κάποια βήματα που θέλουμε να ακολουθήσουμε.
παρόλα αυτά σκοπος μου είναι να δούμε συγκεκριμένα παραδείγματα στις συνήθισμένες καταστάσεις.

Προβλημα ανάθεσης πόρων σε μια δραστηριότητα-->resource allocation mechanisms

εντοπισμός αναγκών--> εξειδίκευση στην αγορά/ εξειδίκευση στον οργανισμό/εξειδίκευση στο δίκτυο

εντοπισμός πόρων--> στην αγορά δημοσιεύουμε ενα RFP και αναμένουμε
στην ιεραρχία χρησιμοποιούμε ενα γνωστό σετ απο πόρους
στο δίκτυο χρησιμοποιούμε ενα σετ πόρων που υπάρχουν σε αυτό

επιλογή πόρων: --> στην αγορα αξιολογούμε τις προσφορές
στην ιεραρχία εξετάζουμε την ειδίκευση και το φόρτο εργασίας
και στο δίκτυο εξετάζεται η εξειδίκευση

ανάθεση πόρων:--> στην αγορά με συμβόλαιο
στην ιεραρχία με τις εργασιακές σχέσεις
στο δίκτυο με την συμμετοχή σε αυτό



πρόβλημα διαμοίρασης πόρου: mutual exclusion

Μη διαμοιράσιμοι επαναχρησιμοποιήσιμοι πόροι

Ο μηχανισμός που μπορούμε να έχουμε εδώ έχει να κάνει με ειδοποιήσεις τύπου flag που ενημερώνουν για τη διαθεσιμότητα ή όχι κάποιου πόρου. πολλές φορές αυτός ο μηχανισμός δουλεύει από μόνος του όπως για παράδειγμα η απασχόληση ενός υπολογιστή συνήθως εμφανίζεται από τον άνθρωπο που είναι μπροστά του και δουλεύει(βέβαια αυτό δεν είναι απόλυτο αφου μπορεί ένας υπολογιστής να απασχολείται από απόσταση). Άρα λοιπόν θα μπορούσαμε να εκφράσουμε ενδιαφέρον για τη χρήση του πόρου και να περιμένουμε μέχρι να ελευθερωθεί. Σε άλλες περιπτώσεις όπως είναι ο προγραμματισμός συναντήσεων πολλών τμημάτων (ή ομάδων έργων μιας εταιρείας), μπορούμε να αντιμετωπίσουμε αυτή τη εξάρτηση με την δημιουργία μιας λίστας όπου και φαίνονται οι διαθέσιμες μέρες και ώρες που υπάρχουν στις αίθουσες.

Διαμοιράσιμοι επαναχρησιμοποιήσιμοι πόροι

Μηχανισμοί παράλληλης χρήσης πόρου έχουμε simultaneity constraints σε αυτού του είδους τις εξαρτήσεις. Ένα παράδειγμα αυτού είναι πως όλοι οι συμμετέχοντες μιας συνάντησης θα πρέπει να παρακολουθήσουν τη συνάντηση ταυτόχρονα. Άρα θα πρέπει να μοντελοποιήσουμε τη συνάντηση σα πολλές ξεχωριστές δραστηριότητες συναντήσεων και να τους αποδώσουμε ένα περιορισμό ταυτόχρονης υλοποίησης. Παρόλα αυτά φαίνεται πιο απλό να κάνουμε μια μοντελοποίηση μιας δραστηριότητας τύπου meeting που απαιτεί πολλούς πόρους ταυτόχρονα.
Σκεφτείτε λοιπον πως με αυτή τη λογική θα μπορούσαμε να χρησιμοποιήσουμε ίδιους μηχανισμούς και για την ανύψωση ενός πιάνου από 2 εργάτες. Περιέχει τον περιορισμό της ταυτόχρονης ανύψωσης αλλά είναι όμως αυτό σωστή αντιμετώπιση?? θα μπορούσε κάποιος να ισχυριστεί πως αυτή η αντιμετώπιση μας βάζει να σκεφτούμε την εννοιολογική δημιουργία μιας επιπλέον ενοποιημένης δραστηριότητας. Η απόφαση εξαρτάται από την περίπτωση στην οποία κάνουμε τη παραπάνω προσέγγιση.

Τρόποι Επιβεβαίωση shared-resource εξαρτήσεων

Ένα αρκετά δύσκολο πρόβλημα είναι να μπορέσουμε να επιβεβαιώσουμε την χρήση της ίδιας έκδοσης ενός πόρου, όπως είναι οι εκδόσεις λογισμικού και κάποιων εγγράφων. Πώς όμως λύνουμε αυτό το πρόβλημα για να επιβεβαιώσουμε πως δυο δραστηριότητες έχουν χρησιμοποιήσει την ίδια έκδοση? Έχουν δηλαδη μια shared-resource dependency!! Μια δραστική λύση είναι να καταστρέψουμε όλες τις παλιές εκδόσεις ή να τις τοποθετήσουμε σε σημεία που να μην είναι προσβάσιμα για χρήση. Μπορούμε να ακολουθούμε de facto πολιτικές κωδικοποίησης των εκδόσεων που θα μας ενημερώνουν για τη κατάσταση. Επίσης μπορούμε να ανεχτούμε να γίνει χρήση διαφορετικών εκδόσεων και να μπορέσουμε μετά να βρούμε μια ανεκτική λύση.

Θα αφήσω τους επόμενους μηχανισμούς για τις υπόλοιπες δημοσιεύσεις μου
Θέλω να πιστεύω πως έδωσα αρκετό υλικό για προβληματισμό και τριβή με το θέμα



Giannis Giataganas
IT related

Aναζητώντας τέλειους Project Managers

Δε θα κουράσω πολύ αυτή τη φορά, απλά θα αναφέρω τι πρέπει να έχει και να κατέχει ένας project manager. Αν και είναι φυσικό να αναζητούμε κάθε φορά συγκεκριμένα χαρακτηριστικά σε ένα διαχειριστή έργου(ανάλογα με τη φύση της εργασίας και τη φιλοσοφία της εταιρείας), πολλές φορές αυτά που ψάχνουν οι κηνυγοί των αυριανών project manager είναι λιγο πολύ τα παρακάτω:
-Ηγεσία
-Ικανότητα διαχείρησης(εκπλήρωσης διαδικασιών). H διαχείρηση δεν έχει μια κατέυθυνση(managing in four directions, Boddy & Buchanan 1992)
-Καλές σχέσεις με τους πελάτες
-Ικανότητα επίλυσης τεχνικών ζητημάτων
-Διαχείρηση συγκρούσεων
-Διαχείρηση Ομάδας
-Διαχείρηση Ρίσκου και αλλαγών


κάποιοι μπορεί να αναρωτηθούν αν η γνώση αρκεί για να μπορέσουμε να ανταπεξέλθουμε σε όλα τα παραπάνω. η απάντηση είναι πως δεν αρκεί αλλά χρειάζεται ταλέντο και προσωπικότητα για να μπορεί κάποιος να υποστηρίξει κάποιες από τις παραπάνω απαιτήσεις/ικανότητες/δεξιότητες' πείτε το όπως θέλετε. έστω τώρα αν υποθέσουμε πως εκεί έξω υπάρχουν άτομα που είναι γεννημένα για αυτή την απαιτητική θέση, το ερώτημα που τίθεται είναι πως θα μπορέσουν να καλλιεργήσουν αυτό το ταλέντο. Η απάντηση δεν είναι άλλη απο την απόκτηση εμπειρίας και τη τριβή. Η άποψη μου είναι: όσο νωρίτερα τόσο καλύτερα.
Πριν κλείσω θα ήθελα να αναφέρω πως η απαιτητική αυτή θέση έχει και πολλές ευθύνες προς όλες τις κατευθύνσεις:
-προς τον ίδιο τον οργανισμό
-προς το πελάτη
-προς τα μέλη της ομάδας του
-πρός τους ανωτερούς του που δε θέλουμε σε καμμία περίπτωση να τους εκπλήξουμε αρνητικά

Θα επενδύσω λίγο απο το χώρο μου για να αναφέρω τα δημοφιλή γνωρίσματα του καλού διαχειριστή έργου κατά τους Meredith & Mantel(2000)
-καλό τεχνικό background
-ώριμο άτομο
-διαθέσιμο πάνω απο όλα
-κάποιος που τα πάει καλά με τη διοίκηση
-κάποιος που μπορεί να κρατά την ομάδα χαρούμενη
-κάποιος που έχει εργαστεί σε πολλά διαφορετικά τμήματα
-κάποιος που μπορεί να περπατήσει πάνω στο νερό...

αυτό είναι που θέλουν οι εταιρείες στο τιμόνι ενός έργου! έναν άνθρωπο που μπορεί να καθοδηγήσει και να ηγηθεί της αλλαγής. Ενα μικρό επαναστάτη απέναντι στη ρουτίνα..

εύκολο; καθόλου.. Εφικτό; ναι!!


Giannis Giataganas
IT related

Get Ready To Innovate

Η λογική της ένταξης της καινοτομίας ως μια ενσωματωμένη διαδικασία ή ακόμα και ως μια τυποποιημένη διεργασία μες τον οργανισμό είναι από τις μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι οργανισμοί. Παλαιότερα ο πλούτος των επιλογών δραστηριοποίησης μιας εταιρείας σε αγορές στη γέννηση τους ήταν μεγάλος και οι αργοί ρυθμοί των εξελίξεων δεν επέβαλλαν τόσο πολύ την ενσωμάτωση της καινοτομίας ως μιας ιδέας που έπρεπε να στηριχθεί στρατηγικά (παρά μόνο εμπειρικά). Οι εποχές άλλαξαν και οι σύγχρονοι ρυθμοί κάνουν την ένταξη της καινοτομίας ως στρατηγική διαδικασία επιτακτική. Η μετακίνηση των εταιρειών σε μια ηγεσία κατευθυνόμενη από τη καινοτομία είναι σήμερα κυρίαρχο θέμα. Ο προβληματισμός μας έγκειται σε θέματα όπως : υλοποίηση στρατηγικών καινοτομίας, δημιουργία καινοτομικής αντίληψης, δημιουργία κοινής γλώσσας για να ορίζουμε και να μετράμε την απόδοση της καινοτομίας ,το project management της ανάπτυξης νέου προϊόντος και τη διαχείριση της ποιότητας.
Η λογική της ένταξης της καινοτομίας ως μια ενσωματωμένη διαδικασία ή ακόμα και ως μια τυποποιημένη διεργασία μες τον οργανισμό είναι από τις μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι οργανισμοί. Παλαιότερα ο πλούτος των επιλογών δραστηριοποίησης μιας εταιρείας σε αγορές στη γέννηση τους ήταν μεγάλος και οι αργοί ρυθμοί των εξελίξεων δεν επέβαλλαν τόσο πολύ την ενσωμάτωση της καινοτομίας ως μιας ιδέας που έπρεπε να στηριχθεί στρατηγικά (παρά μόνο εμπειρικά). Οι εποχές άλλαξαν και οι σύγχρονοι ρυθμοί κάνουν την ένταξη της καινοτομίας ως στρατηγική διαδικασία επιτακτική. Η μετακίνηση των εταιρειών σε μια ηγεσία κατευθυνόμενη από τη καινοτομία είναι σήμερα κυρίαρχο θέμα. Ο προβληματισμός μας έγκειται σε θέματα όπως : υλοποίηση στρατηγικών καινοτομίας, δημιουργία καινοτομικής αντίληψης, δημιουργία κοινής γλώσσας για να ορίζουμε και να μετράμε την απόδοση της καινοτομίας ,το project management της ανάπτυξης νέου προϊόντος και τη διαχείριση της ποιότητας.
Για να μπορέσουμε όμως να έχουμε μια καθαρότερη εικόνα της κατάστασης θα πρέπει να ορίσουμε την έννοια της καινοτομίας. Ο όρος καινοτομία σημαίνει ένα νέο τρόπο να κάνεις πράγματα Μπορεί να αναφέρεται σε αυξητικές, ριζικές και επαναστατικές αλλαγές στο τρόπο σκέψης, στα προϊόντα, στις διαδικασίες ή στους οργανισμούς γενικότερα. Μια διάκριση γίνεται μεταξύ της εφεύρεσης, μια ιδέα που γίνεται μανιφέστο, και της καινοτομίας που είναι ιδέες που εφαρμόζονται πετυχημένα. Σε πολλά πεδία, κάτι καινούριο νοείται ως κάτι αρκετά διαφορετικό για να χαρακτηριστεί καινοτόμο και όχι μια ασήμαντη αλλαγή. Η αλλαγή πρέπει να αυξάνει την αξία είτε του πελάτη είτε του παραγωγού. Ο στόχος της καινοτομίας είναι μια θετική αλλαγή.
Η καινοτομία είναι ένα βασικό συστατικό στην επιχειρησιακή στρατηγική, αλλά είναι επίσης αρκετά δύσκολη να διαχειριστεί. Για να μπορέσουμε να σχεδιάσουμε ένα επιχειρησιακό πλάνο στηριγμένο στη καινοτομία θα χρειαστούμε μια σταθερή διαδικασία που εφαρμόζει την καινοτομική διαδικασία. Φανταστείτε λοιπόν πως είστε ένας 50χρονος άνθρωπος, ο οποίος έχει αμελήσει την φυσική του κατάσταση εδώ και καιρό. Είστε επίσης υπέρβαρος και δεν έχετε βρει ένα τρόπο να ταιριάξετε την άσκηση στη ρουτίνα σας. Ξαφνικά ένας φίλος σας λέει πως θα πάρει μέρος στο μαραθώνιο και σας καλεί να συμμετάσχετε. Εσείς τι απόφαση θα πάρετε; Προφανώς θα αρνηθείτε την πρόσκληση και καλά θα κάνετε. Δεν είστε έτοιμος για αυτό το επίπεδο και την ένταση του ανταγωνισμού. Το ίδιο ισχύει και με τις εταιρείες. Κάποιες δεν είναι έτοιμες να καινοτομήσουν. Πολλές από τις επιχειρήσεις πέρασαν τις δυο τελευταίες δεκαετίες τους επικεντρώνοντας στην αποτελεσματικότητα των λειτουργικών διαδικασιών τους. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα να ατροφήσουν οι μύες υποστήριζαν τη καινοτομία. Η προετοιμασία μιας επιχείρησης να δεχθούν την καινοτομική διαδικασία αποτελείται από 3 στάδια:
- Να κερδίσουν τον έλεγχο στις κύριες εργασίες τους
- Να ορίσουν την στρατηγική καινοτομίας
- Και τέλος να βρουν πηγές έτσι ώστε να υλοποιήσουν την στρατηγική

Gaining control over core business
Ο έλεγχος μιας αγοράς είναι βασικός για να μπορεί μια εταιρεία να προβλέπει τις οικονομικές της απολαβές και να διαχειρίζεται σωστά τις αγορές στις οποίες δραστηριοποιείται. Πολλές φορές μπορεί ένας κλάδος και το προϊόν που μας κρατά στο κλάδο να είναι στη φάση της παρακμής και αυτό δεν είναι καθόλου κακό από τη στιγμή που μπορούμε να διαχειριστούμε τη φάση αυτή σωστά. Ένα πολύ καλό παράδειγμα είναι η Intel Co. που έξυπνα επέλεξε να αποσυρθεί από την αγορά των DRAMs, αν και ήταν η κυρίαρχη αγορά της εταιρείας για ένα μεγάλο χρονικό διάστημα. Στρατηγικά η κίνηση αυτή είναι επιτυχής αφού η Intel έβλεπε πως επένδυε πολλά σε μια αγορά που είχε γίνει πλέον αρκετά ανταγωνιστική και με περιορισμένα περιθώρια κέρδους. Το πέρασμα στην αγορά των μικρό- επεξεργαστών την οδήγησε σε μια τρομερή ανάπτυξη.

Defining innovation Strategy
Πολλοί οργανισμοί που είναι στην αφετηρία της καινοτομικής δραστηριότητας τους, συχνά αρχίζουν την προσπάθεια τους συγκεντρώνοντας κάποιο δυναμικό και λέγοντας τους ‘είναι ώρα να καινοτομήσουμε’. Τέτοιες προσπάθειες δεν πετυχαίνουν πολύ συχνά. Αντ’ αυτού, οι εταιρείες μπορούν να δημιουργήσουν καινοτομική στρατηγική , η οποία αναλύει λεπτομερώς ξεκάθαρους στόχους και τακτικές. Αυτό βοηθά τους εσωτερικούς συνεργάτες να γνωρίζουν σε τι να στοχεύουν. Ένα λογικό σημείο αφετηρίας είναι να φανταστούμε πως θα είναι η επιχείρηση μετά από πέντε χρόνια. Θα διπλασιάσουμε το μέγεθος της; Θα το κρατήσουμε ως έχει; Πάντως αυτό το σκέλος θα αναπτυχθεί εκτενέστερα σε επόμενο κεφάλαιο

Allocating Resources
Η εύρεση πόρων είναι πολύ σημαντική και θα πρέπει να γνωρίζουμε πόσο και πως θα συμβάλλει η εταιρεία στη προσπάθεια υλοποίησης αυτών. Ένα άλλο σημαντικό στοιχείο είναι και η προσαρμογή κινδύνου στην καινοτομία. Είναι σημαντικό να γνωρίζεις και να δεσμεύεις πόρους για τα projects. Η καινοτομία δεν συμβαίνει από σύμπτωση. Χρειάζεται ανθρώπινο δυναμικό να διαθέσει χρόνο και επίσης πρέπει να δεσμευτεί κεφάλαιο.