Νέοι κανόνες παιχνιδιού με τη ματιά του Μποντριγιαρ

Το παρακάτω απόσπασμα που παραθέτω ανήκει στο γάλλο φιλόσοφο Μποντριγιαρ. Είναι απο το βιβλίο του : «D’ un fragment l’ autre, Entretiens avec Francois L’ Yvonnet» (Albin Michel, 2001). Έχει φύγει απο τη ζωή αλλά τα κείμενα του μας φωτίζουν και ο ιδιότροπος τρόπος γραφής του μας ξυπνά νέες ιδέες και μας κουρδίζει που και που το μυαλό... Είναι πραγματικά ένα απόσπασμα που αξίζει κανείς να διαβάσει. Θεωρώ πως παρόλη την υπερβολή ενός φιλόσοφου, το κείμενο εξηγεί ακριβώς για ποιο λόγο αργα ή γρήγορα καταπνίγονται οι αντιδράσεις του λαού και πώς αυτές είναι ανεπαρκείς για να πολεμήσουν ένα ανανεωμένο σύστημα που έχει βρει το δρόμο του μέσα απο την εξέλιξη να καταπνίγει και να κάμπτει τις αντιστάσεις. Αξίζει να του ρίξετε μια ματιά

Αντιστέκομαι λίγο στην ιδέα της αντίστασης επειδή αυτή ανήκει στο σύμπαν της κριτικής σκέψης, της εξεγερμένης και ανατρεπτικής σκέψης και όλα αυτά είναι λίγο παρωχημένα. Αν αντιλαμβάνεται κανείς την ολοκληρωτική πραγματικότητα, η οποία έχει αφομοιώσει κάθε αρνητικότητα, η ιδέα να αντισταθεί σε αυτήν, να αντιπαραθέσει στην αξία μιαν αντι-αξία, σε ένα σύστημα ένα αντι-σύστημα φαίνεται να είναι αφελής και απατηλή. Τι μπορεί επομένως να παρεμβαίνει αν όχι μια ιδιαιτερότητα, η οποία δεν αντιστέκεται αλλά συγκροτείται σε ένα άλλο σύμπαν, με βάση έναν άλλο κανόνα του παιχνιδιού, η οποία μπορεί ενδεχομένως να εξοντωθεί, αλλά αποτελεί σε μια δεδομένη στιγμή ένα ανυπέρβλητο εμπόδιο για το ίδιο το σύστημα;

Αυτή, όμως, δεν είναι μια μετωπική αντίσταση. Μια μετωπική αντίσταση δεν φαίνεται πλέον δυνατή. Εχουμε διακρίνει άλλοτε τέσσερις τρόπους επίθεσης και άμυνας, εφόδου και αμυντικής διάταξης, ένα είδος γενεαλογίας. Οι λύκοι, οι ποντικοί, οι χαφιέδες, οι ιοί.

Αρχικά ο εχθρός είναι μετωπικός: είναι οι λύκοι -αυτό ισχύει και για τον ανθρώπινο εχθρό- αμπαρώνεται κανείς, φτιάχνει τείχη, συγκροτεί την πόλη του Μεσαίωνα, σε κάθε περίπτωση αντιστέκεται μετωπικά. Ο εχθρός είναι ορατός, ξέρει κανείς με ποιον έχει να κάνει, και οριακά μέχρι την πάλη των τάξεων του Μαρξ βρισκόμαστε πάντοτε σε αυτό το σχήμα. Επειτα έρχονται όχι πλέον οι λύκοι αλλά οι ποντικοί. Είναι ένας υπόγειος εχθρός, η μετωπική άμυνα δεν υπάρχει πλέον, χρειάζεται να επινοήσουμε κάτι άλλο, μια προφύλαξη, μιαν υγιεινή, να προσπαθήσουμε να τιθασεύσουμε αυτόν τον λιγότερο ανιχνεύσιμο εχθρό.

Μετά έρχεται μια άλλη γενιά εχθρών. Είναι οι χαφιέδες, οι οποίοι περιφέρονται όχι στο τρισδιάστατο πεδίο αλλά σε όλες τις χαραμάδες. Διαφορετικά από τους ποντικούς αυτοί κυκλοφορούν λίγο ώς πολύ παντού, γίνεται πολύ δύσκολο να τους περιορίσεις, χρειάζεται να αλλάξεις όλους τους τρόπους άμυνας. Η τέταρτη φάση είναι οι ιοί. Βρισκόμαστε τότε σε μια τέταρτη ιογενή διάσταση, όπου δεν υπάρχει πλέον δυνατή αντίσταση. Τι μπορούμε να κάνουμε τότε;

Χρειάζεται να δούμε σε τι αντιστοιχούν όλα αυτά. Οι ποντικοί είναι όλα τα μυστικά συστήματα, η ίντριγκα κ.λπ. Οι χαφιέδες είναι τα παράσιτα όλων των συστημάτων που δεν μπορούν να ελέγξουν τα πράγματα. Αλλά ο ιός είναι χειρότερος, επειδή είναι η ίδια η πληροφορία. Ο ιός είναι κατ’ εξοχήν φορέας πληροφοριών και ταυτόχρονα καταστροφέας της πληροφόρησης. Είναι ένας εχθρός αλλά δεν γνωρίζουμε τίποτα γι’ αυτόν. Εχει μία μόνο λειτουργία; Μια ζωτική λειτουργία; Γίνεται πολύ δύσκολο να προστατευτούμε από αυτόν. Υπάρχουν προβλήματα που τίθενται στο ίδιο το σύστημα με όρους αυτοάμυνας. Ταυτόχρονα όμως το πρόβλημα τίθεται και σε εκείνους που θέλουν να ανατρέψουν το σύστημα, επειδή είναι κανείς υποχρεωμένος να περάσει από τις ίδιες περιπέτειες της άμυνας και της επίθεσης.

Ενάντια σε έναν αθέατο και επομένως ασύλληπτο εχθρό, υποθέτω ότι χρειάζεται να γίνουμε και εκείς οι ίδιοι αθέατοι και ασύλληπτοι. Χρειάζεται η σκέψη να γίνει και αυτή ιογενής. Αυτό δεν είναι ένα απαισιόδοξο συμπέρασμα, αλλά χρειάζεται να πολεμήσουμε τον εχθρό με τα δικά του όπλα, με βάση τη δική του λογική. Χρειάζεται επομένως μια σκέψη η οποία, προκειμένου να αποτελεί μια πρόκληση, πρέπει να βρίσκεται στο ύψος ενός συστήματος το οποίο είναι παράδοξο, ασύλληπτο και απροσδιόριστο. Αυταπατάται πολύ κανείς όταν θέλει να επαναφέρει τα προβλήματα σε παραδοσιακές θεματικές, όταν συνδικαλίζεται, διαμαρτύρεται, διαδηλώνει σαν να είχαμε πάντοτε να κάνουμε με το ίδιο σύμπαν (…)

Τι γίνεται μια σκέψη όταν αναμετριέται με έναν κόσμο ο οποίος δεν είναι πλέον ακριβώς ο κριτικός κόσμος, εκείνος της κρίσης και της κριτικής σκέψης; Εχει επιρροή σε έναν κόσμο ο οποίος έχει γίνει εικονικός και ψηφιακός; Δεν το νομίζω. Χρειάζεται η σκέψη να είναι ομόλογη με το αντικείμενό της και να μπορεί ταυτόχρονα να διαφοροποιείται με τον έναν ή με τον άλλον τρόπο από αυτό.

Απέναντι σε έναν ιογενή κόσμο η σκέψη οφείλει ίσως να γίνει και αυτή ιογενής, δηλαδή ικανή να δημιουργεί συσχετίσεις ή διαχωρισμούς διαφορετικούς από εκείνους της αντικειμενικής κριτικής ή ακόμη και της διαλεκτικής κριτικής. Οφείλει να είναι αγκυροβολημένη σε αυτή την ιογένεια του κόσμου και ταυτόχρονα να είναι ο αντίποδάς της, διαφορετικά δεν υπάρχει πλέον ως σκέψη.

Είναι μια δομική αντίφαση αλλά είναι και μια ενδιαφέρουσα κατάσταση. Τι κάνει η σκέψη το αντικείμενό της; Οφείλει να το αντανακλά με όρους αλήθειας, να το αποκαλύπτει, να το διαθλά;

Ή μήπως η σκέψη οφείλει να είναι καθεαυτή ένα γεγονός, κάτι που κλονίζει την τάξη του κόσμου;

Τάσσομαι μάλλον υπέρ μιας σκέψης η οποία εντάσσεται στον κανόνα του παιχνιδιού του κόσμου, επειδή αν αυτή παίζει ένα άλλο παιχνίδι δεν έχει πλέον επιρροή, αλλά η οποία επισπεύδει την πορεία του, την επιταχύνει προς το τέλος της. Αυτή η σκέψη είναι ένα στοιχείο επιτάχυνσης, γιατί διαφορετικά δεν αποτελεί γεγονός. Η σκέψη επιτείνει αυτή την ευαισθησία για τις τελικές καταστάσεις, που μου φαίνεται ότι χαρακτηρίζουν την τωρινή πορεία του κόσμου, μια πορεία παροξυντική. Η σκέψη είναι επομένως αυτό το παροξυντικό στοιχείο που συγκρατιέται ακριβώς πριν από το τέλος, αλλά και που βαδίζει όλο και ταχύτερα προς το τέλος.

Giannis Giataganas
IT related

Αξιολογώντας την εγκατάσταση ERPs.

Τα ERPs είναι αδιαμφισβήτητα ένα μοντέλο έτοιμης λύσης για τις εταιρείες που θα ήθελαν μια off-the-shelf λύση. Όμως η ιστορία έχει δείξει πως η εφαρμογή τέτοιων συστημάτων δεν είναι πάντοτε ένα success story. Υπάρχουν πολλές περιπτώσεις στις οποίες καταναλώνεται πολύ χρήμα και χρόνος και δεν έχουμε τα αποτελέσματα που περιμέναμε αλλά επίσης και πιο ακραίες περιπτώσεις όπου η εφαρμογή στην πράξη γίνεται ένας πραγματικός εφιάλτης.

Παίρνοντας ως αφορμή τις ερωτήσεις που δέχομαι από γνωστούς και φίλους για το τι ακριβώς είναι ένα Enterprise Resource Planning system, θα ήθελα να παραθέσω σε αυτό το σημείο ένα απλό και σαφή ορισμό που δανείστηκα από το σύνδεσμο http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning :

¨Enterprise resource planning (ERP) is a company-wide computer software system used to manage and coordinate all the resources, information, and functions of a business from shared data stores.

An ERP system has a service-oriented architecture with modular hardware and software units or "services" that communicate on a local area network. The modular design allows a business to add or reconfigure modules (perhaps from different vendors) while preserving data integrity in one shared database that may be centralized or distributed.¨

Ένας από τους μεγαλύτερους πονοκεφάλους των managers όσο αφορά τα συστήματα αυτά είναι η αξιολόγηση της επένδυσης πάνω σε αυτό το σύστημα. Επομένως πρέπει να αναλύσουμε όλες τις παραμέτρους πριν θεωρήσουμε ως δεδομένο πως η εφαρμογή ενός ενοποιημένου συστήματος είναι μονόδρομος. Πριν αποφασιστεί κάτι τέτοιο για τον οργανισμό, είναι αναγκαίο να αξιολογήσουμε τα δεδομένα και τις συνθήκες, την ίδια την εταιρεία, τη φιλοσοφία της, τη κουλτούρα της, την υποστήριξη των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων από τα ενοποιημένα συστήματα και άλλα πολλά.

Πρώτα απ’ όλα, θα πρέπει να γίνει κατανοητό πως οι μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουμε για την εφαρμογή αυτών των συστημάτων δεν είναι οι τεχνικές αλλά κυρίως είναι ο τρόπος με τον οποίο μια επιχείρηση κάνει δουλειές,¨the way a company does business¨. Έτσι λοιπόν, ένας οργανισμός επιβάλλει από τη φύση του τη δική του λογική διαχείρισης καταστάσεων και γενικότερα της στρατηγικής ανάπτυξης που ακολουθεί. Έχουμε αναφερθεί πολλές φορές στην έννοια της κουλτούρας και εδώ είναι αυτή που έχει πρωταρχικό ρόλο. Η φιλοσοφία της ενοποίησης κάτω από τα ERPs είναι η στροφή προς μια ολοκληρωτική ενοποίηση δίχως να λαμβάνει υπ’ όψιν της πως μια επιχείρηση μπορεί να ενδιαφέρεται για ένα συγκεκριμένο βαθμό διαχωρισμού και τμηματικής υλοποίησης. Ένα στοιχείο που δεν καλύπτει το ενοποιημένο σύστημα είναι και τα customized processes που μπορεί να αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Αντίθετα είναι μόνιμη η τάση προς τα generic processes. Επομένως δεν είναι δύσκολο να συγκρουστεί η λογική του συστήματος με τη λογική της εταιρείας και να έχει μοιραία αποτελέσματα.

Ένας καλός τρόπος να αξιολογήσουμε τη κατάσταση είναι να έχουμε πλήρη γνώση για τη λογική των συστημάτων αυτών. Η επιχείρηση συλλέγει, δημιουργεί και αποθηκεύει πάρα πολλά δεδομένα. Στις περισσότερες επιχειρήσεις, τα δεδομένα δεν αποθηκεύονται κάτω από μια βάση. Αυτό δημιουργεί προβλήματα όπως περιττά δεδομένα, δυσκολία συγχρονισμού μεταξύ δεδομένων, προσπάθεια αυτόματης μεταφοράς δεδομένων και άλλα πολλά. Η συντήρηση πολλών διαφορετικών συστημάτων κοστίζει και δεν μπορεί να έχει τα προσδοκώμενα αποτελέσματα. Αν για παράδειγμα δεν μπορούμε να συνδέσουμε άμεσα τα συστήματα πωλήσεων και παραγγελιών με το σύστημα παραγωγής, τότε η παραγωγή και οι αποκρίσεις στους πελάτες θα είναι απαράδεκτες. Αν επίσης τα συστήματα marketing και πωλήσεων είναι ασύμβατα με αυτό του financial- reporting, τότε οι managers θα έχουν ως μοναδική βοήθεια τους το ένστικτο για να πάρουν αποφάσεις.

Η ευελιξία στην δημιουργία των in-house εφαρμογών ή ακόμα και ολόκληρων των συστημάτων είναι ουσιαστική αφού κόβεται και ράβεται σύμφωνα με τις απαιτήσεις και τα best practices των ίδιων των επιχειρήσεων. Όμως αυτό δε συμβαίνει πλέον με τα ERPs αφού οι κατασκευαστές αυτών των συστημάτων επιλέγουν τι σημαίνει best practices και όχι οι ίδιες οι εταιρείες για τις οποίες καθορίζεται το software. Θα πρέπει να αναφερθεί πως ένας βαθμός παραμετροποίησης είναι επιτρεπτός. Και αυτό αν αναλογιστεί κανείς πως τα συστήματα αυτά είναι τμηματικά(modular). Αποτελούνται από modules και μια εταιρεία μπορεί να διαλέξει και να εγκαταστήσει αυτά που την αφορούν και χρειάζεται πραγματικά.

Αυτό λοιπόν που πρέπει να προσέξουμε πριν εφοδιάσουμε έναν οργανισμό με ERP είναι κατά πόσο αυτό μπορεί να μας βοηθήσει να βελτιώσουμε τις διεργασίες και κατά πόσο θα επιβαρύνει τον οργανισμό. Λόγω των προαναφερθέντων, είναι λογικό μια εταιρεία να θέλει να προστατέψει τον τρόπο με τον οποίο αυτή κάνει τη δουλειές της. Για παράδειγμα, η Compaq δε θέλησε να εγκαταστήσει ένα έτοιμο ERP αλλά να κάνει το δικό της ενδοεπιχειρησιακό IS. Και είναι απόλυτα κατανοητό όταν η εγκατάσταση ενός έτοιμου πακέτου θίγει τα ανταγωνιστικά προσόντα του οργανισμού.

Η στρατηγική επιρροή που έχουν τα ERPs στον οργανισμό δημιουργεί κάποιες προϋποθέσεις που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη. Από τη μία, η παροχή διεθνών, και σε πραγματικό χρόνο δεδομένων(λειτουργικών και οικονομικών) βοηθά στην επιπεδοποίηση των οργανισμών με το streamlining των πληροφοριών στις οργανωσιακές δομές. Από την άλλη, ένα τέτοιο σύστημα στρέφει στο συγκεντρωτικό τρόπο ελέγχου της πληροφορίας και την τυποποίηση των διεργασιών σε μεγάλο βαθμό. Αυτές οι τάσεις είναι χαρακτηριστικά των πιο ιεραρχικών επιχειρήσεων. Μάλιστα πολλοί το χρησιμοποιούν σαν ένα μέσο για την στροφή των οργανισμών σε μια πιο αυταρχική και τυποποιημένη επιχείρηση. Αυτό προφανώς δεν ισχύει για όλες τις επιχειρήσεις αφού κάποιες άλλες έχουν τον ακριβώς αντίθετο στόχο. Θέλουν να χησιμοποιήσουν τα ERPs με τέτοιο τρόπο ώστε να σπάσουν τις ιεραρχικές δομές, δίνοντας την ευκαιρία στους εργαζόμενους να είναι πιο απελευθερωμένοι και αρκετά καινοτόμοι σε αυτό που κάνουν. Αυτό φυσικά έχει να κάνει κάθε φορά με το κλάδο που εντάσσεται η εταιρεία και τη κουλτούρα της. Για να γίνω πιο συγκεκριμένος, οι managers των γρήγορα αναπτυσσόμενων και τεχνολογικά προσανατολισμένων επιχειρήσεων χρησιμοποιούν τα ERPs για να ενισχύσουν την πειθαρχία στον οργανισμό. Τα συστήματα λειτουργούν ως μέσο για καλύτερο έλεγχο και την τυποποίηση των διεργασιών στην εταιρεία. Αυτό φαίνεται να δουλεύει για την προαναφερθείσες επιχειρήσεις. Επιχειρήσεις από την άλλη που βρίσκονται στον χημικό βιομηχανικό τομέα, θέλουν να δώσουν άλλο αέρα στην επιχείρηση και σε όσους εμπλέκονται σε αυτή. Η δυνατότητα της διαμοίρασης της real-time πληροφορίας με low-level managers, με εργαζόμενους ακόμα και με πελάτες θεωρούν πως θα κάνει την επιχείρηση πιο λειτουργική και πιο δημιουργική.

Ένα άλλο πολύ σημαντικό κομμάτι στην αξιολόγηση της χρήσης των συστημάτων έχει να κάνει με την εγκατάσταση αυτών σε πολυεθνικές εταιρείες που έχουν εγκαταστάσεις σε πολλές διαφορετικές περιοχές ή ακόμα και χώρες. Η ερώτηση που θα πρέπει να απαντηθεί είναι κατά πόσο θα πρέπει να εκτελούνται παρόμοιες διαδικασίες ανεξαιρέτως περιοχής, χώρας κλπ. Για παράδειγμα η Dow Chemical εγκατέστησε νωρίς τέτοια συστήματα επειδή αξιολόγησε πως θα μπορούσε να μειώσει τα έξοδά της με το συγχρονισμό των οικονομικών και διαχειριστικών διεργασιών παγκοσμίως. Αυτό μπορεί να πάρει και μεγαλύτερες διαστάσεις όπως και έκανε η Οwens Corning μια εταιρεία κατασκευής υλικών. Σκέφτηκε πως η δημιουργία ενός παγκόσμιου μοντέλου παραγωγής θα βοηθούσε στο συντονισμό όλων των παραγωγικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Έτσι θα ήταν εύκολο να αλλάξουν ραγδαία τις λειτουργίες τους με βάση την αλλαγή των patterns στη προσφορά και ζήτηση. Η συγκεκριμένη επιχείρηση μπόρεσε με αυτό το μοντέλο να αντικαταστήσει 211 παλιά συστήματα που λειτουργούσαν σε όλη την εταιρεία. Αυτό που ώθησε την εταιρεία στην εγκαθίδρυση ενός ολοκληρωτικού συστήματος με δυνατότητα βέλτιστης αξιοποίησης της παραγωγικής διαδικασίας, ήταν η συνεργασία της διαχείρισης παραγγελιών, οικονομικών αναφορών και της εφοδιαστικής αλυσίδας. Πλέον ευρετήρια έτοιμων αγαθών μπορούν να εντοπισθούν καθημερινά τόσο στις αποθήκες των εργοστασίων όσο και στα κανάλια διανομής και τα ευρετήρια των υλικών μειώθηκαν κατά50%. Η εξοικονόμηση της εταιρείας υπολογίζονταν έως και $65 εκατομμύρια εκείνη την εποχή σαν αποτέλεσμα της παγκόσμιας συνεργασίας των διεργασιών.

Όμως η αγορά δε λειτουργεί το ίδιο για όλες τις επιχειρήσεις. Πολλές από τις επιχειρήσεις χρειάζονται να χρησιμοποιήσουν διαφορετικές εκδόσεις των συστημάτων για να μπορέσουν να εξασφαλίσουν την τοπική αυτονομία και τις απαιτήσεις που κάθε περιοχή έχει. Κάποιες από τις εταιρείες που χρησιμοποιούν αυτή τη προσέγγιση είναι η Νestle, η Hewlett-Packard και η Monsato. Η ιδέα είναι να υπάρχει ένας πυρήνας ίδιων πληροφοριών (πχ οικονομικών) αλλά να επιτρέπουν διαφορετικές πληροφορίες(πχ για πελάτες ) σε κάθε μονάδα ή γεωγραφική περιοχή. Το επονομαζόμενο federalist model δημιουργεί δύσκολα ερωτήματα όπως ποια πληροφορία θα πρέπει να θεωρήσει ένας manager ως κοινή και ποια θα πρέπει να επιτρέπεται να διαφέρει. Είναι λοιπόν μια πρώτη κατάσταση στην οποία μπορούμε να αντιληφθούμε τη δυσκολία στις αποφάσεις που πρέπει να παρθούν. Πριν ακόμα την έναρξη της υλοποίησης θα πρέπει όλοι οι managers(corporate and business unit managers) να απαντήσουν κάποιες ερωτήσεις όπως πόσο σημαντικό είναι για μας να επεξεργαστούμε παραγγελίες με ένα σταθερό τρόπο παγκοσμίως; Ο όρος του πελάτη έχει την ίδια ερμηνεία σε κάθε business unit; Επομένως σκοπός είναι να βρεθεί μια σωστή ισορροπία μεταξύ του commonality και του variability.

Είναι άξιο αναφοράς πως το federalist model είναι και η ακριβότερη υλοποίηση. Επίσης τα πιο συνηθισμένα δεδομένα που επιδιώκουν οι επιχειρήσεις να επεξεργάζονται με μια κοινή λογική είναι τα οικονομικά και τα λογιστικά.

Κάτι που πρέπει να προσέξουμε είναι η σκοπιά από την οποία πρέπει να αξιολογήσουμε ένα σύστημα. Οι εταιρίες με τα μεγαλύτερα οφέλη από τα ERPs είναι αυτές που αξιολογούν τον οργανισμό από οργανωσιακή και στρατηγική σκοπιά και όχι το ίδιο το σύστημα. Είναι σημαντικό να καταλάβουμε αυτή τη διάκριση. Πρέπει να αναλύσουμε με ποιο τρόπο η επιχείρηση κάνει τις δουλειές της; πώς μπορεί ένα σύστημα να βοηθήσει την ακολουθούμενη στρατηγική(αν αυτό είναι εφικτό); πως ένα τέτοιο εργαλείο θα βοηθήσει στην αναδιοργάνωση της επιχείρησης εξαλείφοντας τις αδυναμίες της; ποια modules από αυτά που μας παρέχει το σύστημα έχουμε ανάγκη να εγκαταστήσουμε και πως μπορούμε να λύσουμε προβλήματα που προκύπτουν όταν έχουμε ήδη ένα επαρκές IS σε κάποιο τομέα(πχ τον οικονομικό); Αυτά και άλλα ερωτήματα πρέπει να πέσουν στη διοίκηση των επιχειρήσεων. Πρέπει να τονιστεί πως οι δυνατότητες τέτοιων συστημάτων είναι πολλές και δε θα πρέπει σε καμία περίπτωση να αφήσουμε την τεχνική ομάδα να πάρει αποφάσεις για την παραμετροποίηση αυτών. Η ανάλυση θα πρέπει να γίνει από το συμβούλιο των εταιρειών ώστε να παρθούν και οι καλύτερες αποφάσεις. Αυτό το εργαλείο θα πρέπει να είναι στον έλεγχο των managers και όχι να συμβαίνει το αντίθετο. Τέλος ενώ η εγκατάσταση ενός τέτοιου συστήματος μπορεί να αποδειχθεί σωτήρια, κρύβει και πολλές παγίδες. Η γρήγορη εγκατάσταση τέτοιου συστήματος δεν ωφελεί όταν δεν έχουν παρθεί σωστές αποφάσεις από τη διοίκηση. Είναι καλό να προσπαθούν οι οργανισμοί να κινηθούν γρήγορα αλλά μια αστραπιαία εγκατάσταση δε μπορεί να έχει καλά αποτελέσματα βάσει των όσων αναφέραμε πιο πάνω.




Giannis Giataganas
IT related

Λογοκρισία στο "σπίτι" της Ελεύθερης έκφρασης

Επειδή διαβάζουμε πολλά και ακούμε περισσότερα γύρω απο ένα θέμα που καίει στις μέρες μας και δεν είναι άλλο απο το άσυλο θα ήθελα να παραθέσω το νόμο για να ξέρουμε τι μας γίνεται... στο κείμενο έχω κάνει έντονες τις γραμμές που συζητούνται συχνά.

ΤΡΑΠΕΖΑ ΝΟΜΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΔΣΑ
ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΝΟΜΟΘΕΤΗΜΑΤΟΣ
Είδος: ΝΟΜΟΣ
Αριθμός: 1268
Έτος: 1982
ΦΕΚ: Α 87 19820716
Τέθηκε σε ισχύ: 16.07.1982
Ημ.Υπογραφής: 16.07.1982


Αρθρο: 2
Ημ/νία: 16.07.1982
Ημ/νία Ισχύος: 16.07.1982
Περιγραφή όρου
θησαυρού: ΑΚΑΔΗΜΑΙΚΗ ΕΛΕΥΘΕΡΙΑ-ΑΝΩΤΑΤΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
Τίτλος Αρθρου: Ακαδημαϊκές ελευθερίες και Πανεπιστημιακό Ασυλο
Λήμματα:
Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα ,Ακαδημαϊκή
ελευθερία ,Ελεύθερη επιστημονική αναζήτηση και διακίνηση
ιδεών ,Πανεπιστημιακό Ασυλο
Σχόλια:
Το εδάφ. β' της παρ. 3 τίθεται όπως αντικαταστάθηκε με το εδάφ.
α' παρ. 1 άρθρου 79 Ν. 1566/1985

1. Η ακαδημαϊκή ελευθερία στη διδασκαλία και την έρευνα καθώς και η ελεύθερη
διακίνηση των ιδεών κατοχυρώνεται στα Α.Ε.Ι. 2. Δεν επιτρέπεται η επιβολή
ορισμένων μόνον επιστημονικών απόψεων και ιδεών και η διεξαγωγή απόρρητης
έρευνας. 3.(α) Ολοι οι εργαζόμενοι στα Α.Ε.Ι. όπως και οι φοιτητές είναι ελεύθεροι
να εκφράζονται συλλογικά μέσα από τα συνδικαλιστικά τους όργανα που
διευκολύνονται στη λειτουργία τους από τις Πανεπιστημιακές αρχές. "(β) Η
ανάδειξη των εκπροσώπων των φοιτητών στα πανεπιστημιακά όργανα γίνεται για
ετήσια θητεία από το φοιτητικό σύλλογο για ετήσια θητεία από το φοιτητικό σύλλογο
κάθε τμήματος, ο οποίος λειτουργεί κατά τη δημοσίευση του νόμου αυτού (Νόμ.
1268/1982) είτε ως νομικό πρόσωπο ιδιωτικού δικαίου είτε μέχρι την έγκριση του
καταστατικού ως ένωση προσώπων. Μέλη του φοιτητικού συλλόγου μπορούν να
είναι όλοι οι φοιτητές του τμήματος, εκτός από εκείνους που έχουν νομίμως
διαγραφεί. Η εκλογή των τακτικών και αναπληρωματικών μελών του διοικητικού
συμβουλίου του συλλόγου από τους φοιτητές του τμήματος και με βάση τον αριθμό
των ψήφων που συγκέντρωσε σε κάθε ψηφοδέλτιο, ο καθορισμός από το Δ.Σ. των
τακτικών και αναπληρωματικών εκπροσώπων των φοιτητών στη γενική συνέλευση
του τμήματος και στο εκλεκτορικό σώμα που αναδεικνύει τον πρόεδρο τμήματος, τον
κοσμήτορα και τις πρυτανικές αρχές, καθώς και στα άλλα πανεπιστημιακά όργανα
διενεργείται με το σύστημα της απλής αναλογικής. Οι εκπρόσωποι των φοιτητών
ορίζονται από το Δ.Σ. του συλλόγου, ακόμη και αν αυτό δεν έχει συγκροτηθεί σε
σώμα". 4. Γιά την κατοχύρωση της ακαδημαϊκής ελευθερίας, της ελεύθερης
επιστημονικής αναζήτησης και της ελεύθερης διακίνησης των ιδεών, αναγνωρίζεται
το Πανεπιστημιακό Ασυλο. 5. Το Πανεπιστημιακό Ασυλο καλύπτει όλους τους
χώρους των Α.Ε.Ι. και συνίστανται στην απαγόρευση επέμβασης της δημοσίας δύναμης στους χώρους αυτούς χωρίς την πρόσκληση ή άδεια του αρμοδίου οργάνου του Α.Ε.Ι., όπως αναφέρεται στη συνέχεια. 6. (α) Το όργανο αυτό είναι τριμελές και αποτελείται από τον Πρύτανη ή το νόμιμο αναπληρωτή του και ανά ένα εκπρόσωπο του Διδακτικού - Ερευνητικού Προσωπικού (Δ.Ε.Π.) και των φοιτητών. (β) Ο
εκπρόσωπος του Δ.Ε.Π., μαζί με έναν αναπληρωτή είναι μέλη της Συγκλήτου και
εκλέγονται από το σύνολο των συγκλητικών μελών του Δ.Ε.Π. Ο εκπρόσωπος των
φοιτητών μαζί με τον αναπληρωτή του είναι μέλη της Συγκλήτου και εκλέγονται από
το σύνολο των φοιτητών συγκλητικών. (γ) Το όργανο αυτό αποφασίζει μόνο με ομοφωνία όλων των μελών του. Σε περίπτωση διαφωνίας συγκαλείται έκτακτα η Σύγκλητος του Α.Ε.Ι. την ίδια μέρα προκειμένου να αποφασίσει σχετικά. Η τελική απόφαση παίρνεται με πλειοψηφία των 2/3 του συνόλου των παρόντων. 7. Επέμβαση δημόσιας δύναμης χωρίς την άδεια του αρμόδιου οργάνου του Α.Ε.Ι., επιτρέπεται μόνον εφ' όσον διαπράττονται αυτόφωρα κακουργήματα ή αυτόφωρα εκγλήματα κατά της ζωής. 8. Οι παραβάτες των διατάξεων της παρ. 5 γιά το Πανεπιστημιακό
Ασυλο τιμωρούνται με φυλάκιση τουλάχιστον 6 μηνών μετά από έγκληση του
οργάνου της παρ. 6 ή της Συγκλήτου.



Πρέπει λοιπόν να αναλύσουμε αυτές τις γραμμές επειδή πίσω τους κρύβονται μεγάλες αλήθειες. Είναι γεγονός πως το αρμόδιο όργανο του πανεπιστημίου πρέπει να προβεί σε συνάντηση, να έχουμε ομόφωνη απόφαση και να ειδοποιηθεί η αστυνομία ώστε να επέμβει. Προφανώς λόγω της συστάσεως της επιτροπής(συμμετέχει και η φοιτητική κοινότητα, υπάρχουν πανεπιστημιακοί απο όλες τις παρατάξεις κλπ) είναι πολύ πιθανό να υπάρξει διαφωνία οπότε θα πρέπει να συγκαλέσουν έκτακτα τη Σύγκλητο... Κοινώς φέξε μου και γλύστρησα. Βλέπουμε πως δεν είναι εύκολο να παρθεί μια απόφαση εντός ολίγων ωρών και αν αυτή επιτέλους παρθεί, θα έχει καταστραφεί το μισό πανεπιστημιακό συγκρότημα. Είναι λογικό σε μια έκρυθμη κατάσταση να έιναι δύσκολο να ακολουθηθεί η παραπάνω διαδικασία ασχέτως αν αυτό είναι αναγκαίο και θεμιτό.
Αυτό όμως που μας καίει περισσότερο είναι η στάση των εισαγγελέων και κατ' επέκταση της ίδιας της κυβέρνησης στο θέμα. Δεν είναι τυχαία η στάση της πολιτείας, και εν μέρει ίσως έχει και μια λογική. Δε θέλω να φανταστώ τι θα επακολουθήσει μετά από μια επέμβαση της αστυνομίας σε κάποιο πανεπιστήμιο. Παρόλα αυτά, είναι υποχρέωση της πολιτείας να εφαρμόσει το νόμο και όχι να σκέφτεται τις πολιτικές συνέπειες και τα πολιτικά παιχνίδια της αντιπολίτευσης όταν μάλιστα αυτή η απραγία είναι σε βάρος του πανεπιστημίου. Ο νόμος είναι σαφής: η δημόσια δύναμη μπορεί να επέμβει χωρίς άδεια εφόσον διαπράττονται αυτόφωρα κακουργήματα... Τόσο καιρό οι γνωστοί άγνωστοι τι διαπράττουν μες τα πανεπιστημια; όταν ταμπουρώνονται και εκσφεντονίζουν μολότωφ; μήπως αυτή η πράξη δεν είναι αρκετή; όταν καταστρέφουν τη δημόσια περιουσία, η δημόσια αρχή τι ακριβώς πρέπει να κάνει; είναι μήπως έθιμο να μπαίνει μια ομάδα και να κατασπαράζει ένα χώρο που έχει φτιαχτεί στη κυριολεξία με τα λεφτά όλων μας; Είναι λοιπόν δικαίωμα και υποχρέωση όλων των Ελλήνων πολιτών και μετά των αστυνομικών να προστατέψουν αυτή τη περιουσία. Πόσο μάλλον όταν η αξία της είναι και ιστορική..

Δε πάει καιρός που έχω αποχωρήσει απο τις προπτυχιακές μου σπουδές. Μάλιστα την περίοδο των μεγάλων καταλήψεων παρακολουθούσα τις γενικές συνελεύσεις του Οικον. Πανεπιστημίου Αθηνών. Οι σκηνές που ζήσαμε στις συνελεύσεις ήταν η πραγματική καταπάτηση του Ασύλου. Εκεί ήταν που διαπίστωσα μια μεγάλη αλήθεια..Κάτι τύποι που αποκαλούνταν αναρχικοί, κάποιοι άλλοι απο τις ακροαριστερές παρατάξεις ήταν που φορέσανε πρώτοι τη κουκούλα του κακού μπάτσου μέσα στα πανεπιστήμια. Με φοβερό μίσος και οργή εκσφεντόνιζαν αυγά, αντικείμενα(που ευτυχώς δεν βρήκαν καποιον στο κεφάλι) και ύβρεις απέναντι στους φοιτητές της ΔΑΠ πριν καν προλάβουν να μιλήσουν. Και εκεί που περιμένεις πως η εκλεχθείσα παράταξη του πανεπιστημίου(η ΔΑΠ εκείνη τη περίοδο) θα κριθεί και θα λογοδοτήσει απέναντι στους φοιτητές για τη κατάσταση και το κακό χειρισμό, υπάρχουν μερικοί "έξυπνοι" που με τις πράξεις τους καταπατούν την ιδέα του ασύλου και δίνουν την εύκολη λύση σε αυτούς που έπρεπε να δώσουν μια εξήγηση. Αυτοί τελικά απομακρύνονται σαν ήρωες, η χαώδης κατάσταση ευνοεί επιχειρηματολογίες κατά του ασύλου και το σκηνικό προδιαγράφεται για τα ελληνικά πανεπιστήμια. Πως λοιπόν οι πρωτεργάτες της καταπάτησης μπορούν να απαιτήσουν να μη καταργηθεί το άσυλο. Όλοι λίγο πολύ τα έχουμε ζήσει και γνωρίζουμε την αθλιότητα της κατάστασης. Επίσης πρόσφατα έμαθα από ένα καθηγητή μας πως η αίθουσα τελετών που ορκιστήκαν τόσες και τόσες γενιές, καταστράφηκε στο πέρασμα κάποιων που την είδαν επαναστάτες καίγοντας μια αίθουσα και εκμεταλλεύοντας την ανοχή -βλακεία της κυβέρνησης.
Έχω την εντύπωση λοιπόν πως στερούμαστε ιδεών αρχών και ήθους. Και είναι δική μας η ευθύνη και κανενός άλλου. Ο νόμος υπάρχει. Ας σταματήσει επιτέλους να είναι διακοσμητικός.

Giannis Giataganas
IT related

Ο φόβος φιλάει τα έρμα.....

θα ήθελα να κάνω μερικές παρατηρήσεις βάσει του παραπάνω άρθρου που μπορείτε να βρείτε στο http://www.medium.gr/index.php?option=com_content&view=article&id=3192:2009-04-09-07-06-59&catid=67:2008-09-01-08-36-34&Itemid=89 και το οποίο διάβασα χάρη στο φίλο μου Νικο.
Αρχικά λοιπόν, όταν κάποιος είναι αποφασισμένος να πάρει σκληρές αποφάσεις, απλά το κάνει.. και είτε δικαιώνεται για αυτό, είτε αποδέχεται τις συνέπειες. Δεν υπάρχει μέση οδός και κατά την γνώμη μου δε πρέπει να υπάρχει. Αρκούν λοιπόν οι πράξεις και φυσικά επόμενο είναι τα λόγια να περιττεύουν. Ο πρωθυπουργός μάλλον σε κάθε του εμφάνιση λέει πως δε θα ανεχθεί πλέον τίποτα και θα είναι αμείληκτος και δραστικός.... Έχω την εντύπωση πως τα αναφέρει μήπως και τα πιστέψει ο ίδιος κάποια στιγμη. Πάντως κανείς άλλος δε τον πιστεύει. Αυτό είναι και το τίμημα του μεγάλου ηγέτη. Πρέπει να έχει το θάρρος και τη δύναμη να αποφασίζει εκέι που όλα φαίνονται δύσκολα και οι πράξεις μπορεί να στοιχίσουν. Ο πρωθυπουργός λοιπόν κατα τη γνώμη μου μπορεί να "κατηγορηθεί" για απραγία και μάλιστα σε μια περίοδο που οι αποφάσεις είναι κρίσιμες για το τόπο μας. Πέρα απο αυτό, ένα άλλο στοιχείο για το οποίο κρίνεται ένας ηγέτης είναι οι αξιωματικοί που έχει επιλέξει να τον συνοδεύουν σε αυτή τη πορεία. Μπορώ να πω με βεβαιότητα πως ο κ. Καραμανλής ως στρατηγός δεν έχει καμια ελπίδα μιας και οι αξιωματικοί του τον προδίδουν ο ένας μετά τον άλλο. Και αυτή είναι η μια όψη του νομίσματος....
Νομίζω πως ήρθε η ώρα να διηγηθώ μια μικρή αλλά φοβερή ιστορία που περιγράφεται στο βιβλίο "Η τέχνη του πολέμου". Ο Σουν Τζου γεννήθηκε στο κράτος Τσι. Το βιβλίο του για τη τέχνη του πολέμου του εξασφάλισε μια ακρόαση απο τον Χο Λου, βασιλιά του Βου. Ο βασιλιάς λοιπόν ήθελε πέρα απο το βιβλίο που είχε διαβάσει να δει ζωντανά μια επίδειξη του Στρατηγού και μάλιστα του ζήτησε να την εφαρμόσει στις παλλακίδες του. Έτσι παρουσιάσθηκαν 180 γυναίκες. Έγινε κατανοητό σε όλες τους πως δεν επρόκειτο για αστείο. Ο Στρατηγός αφού εξήγησε ποιες είναι οι κινήσεις που θα έπρεπε να κάνουν και αφού έδειξε πώς πρέπει να εκτελέσθεί κάθε μία από αυτές, ρώτησε αν έγινε κατανοητός. Οι γυναίκες απάντησαν καταφατικά. Ο Σουν Τζου επανέλαβε τις εντολές τρεις φορές και τις εξήγησε άλλες πέντε. Μετά έδωσε τη διαταγή ¨κλίνατε επ' αριστερά¨. Οι γυναίκες ξέσπασαν σε γέλια. Ο Σουν Τζου σοβαρός είπε"Εάν οι κανονισμοί δεν είναι σαφής και οι εντολές δε γίνονται πλήρως κατανοητές, αυτό είναι σφάλμα του διοικητή". Κατόπιν επανέλαβε τις εντολές τρεις φορές και τις εξήγησε άλλες πέντε. Μετά έδωσε παράγγελμα "κλίνατε επι δέξια". Οι γυναίκες ξέσπασαν ξανα σε γέλια. Ο Σουν Τζου είπε:"Όταν οι οδηγίες είναι σαφείς και δεν εκτελούνται, αυτό είναι παράπτωμα των αξιωματικών". Διέταξε λοιπόν να αποκεφαλιστούν οι επικεφαλείς του αριστερού και δεξιού ζυγού. Ο βασιλιας τρομοκρατήθηκε με αυτή την αποφαση και δήλωσε απολυτα πεποισμένος πως ο Στρατηγός έλεγχε τα στρατευματά του ζητώντας να μη θανατωθούν οι 2 παλλακίδες. Ο Σουν Τζου όμως δήλωσε¨Ο υπηρέτης σου έχει ήδη διορίστεί διοικητής απο την Υψηλότητά σου και όταν ηγείται του Στρατού δεν έιναι υποχρεωμένος να υπακούει σε όλες τις εντολές του ηγεμόνα.¨ Διέταξε λοιπόν να θανατώσουν τις δυο γυναίκες. Επανέλαβε το παράγγελμα και όλες οι γυναίκες εκτέλεσαν όπως διατάχθηκαν. Δε τόλμησαν να κάνουν τον παραμικρό θόρυβο. Μετά απο αυτό, έστειλε έναν αγγελιοφόρο να πει πως ο στρατός είναι έτοιμος για επιθεώρηση...
Το συμπέρασμα είναι πολύ απλό. Ένας ηγέτης πρέπει να ηγείται του στρατού του και να παίρνει σκληρές αποφάσεις όταν χρειάζεται. Αν ο κ. Καραμανλής "έπαιρνε κεφάλια" κάθε φορά που ξεσπόυσε ένα τεράστιο σκάνδαλο, να είστε σίγουροι πως αυτά δε θα είχαν φθάσει τον αριθμό που είναι τώρα!!! Ο πρωθυπουργός όμως έχει καταφέρει με τη πολίτική που ακολουθεί να κάνει όσους είναι τριγύρω του να κρυφογελάνε και να έχουν αποθρασυνθεί, όπως ακριβώς έκαναν οι γυναίκες στις δυο πρώτες διαταγές του Στρατηγού. Ο Καραμανλής λοιπόν έχασε το παιχνίδι απο τις κακές επιλογές που έκανε ή από αυτές που δεν έκανε ποτέ.. Η ανατροπή του σκηνικού φαντάζει δύσκολη. Όμως ακριβώς επειδή μιλάμε για πολιτική και η πολιτική απέχει πολύ απο τα μαθηματικά.... Ποτέ δεν είναι αργα! Ας δούμε τουλάχιστον ένα Καραμανλή που δε θα φοβηθεί να ηγηθεί επιτέλους αυτής της βάρκας που γέρνει επικίνδυνα.


Giannis Giataganas
IT related

Ας είναι εχθρός μόνο η κρίση και όχι η ίδια μας η σκιά

Καθώς η περίοδος προσαρμογής στις νέες δυσκολές συνθήκες μας προλαβαίνει και όλοι μίλάνε για τη δυσκολότερη οικονομική περίοδο των εποχών, καλό θα ήταν να μπορούμε να ξεκαθαρίζουμε κάποια πράγματα πριν αρχίσουμε να κινδυνολογούμε χωρίς μέτρο.
Είναι καλό να λάβουμε υπόψη τις δυσκολίες που μας περιμένουν και να έχουμε γνώση της πραγματικής εικόνας στην ελληνική αλλά και στη παγκόσμια αγορά. Θα ήταν λοιπόν συνετό να βάζουμε μια σαφή και διαχωριστική γραμμή ανάμεσα στα θετικά και κανονιστικά ζητήματα της οικονομίας. Με λίγα λόγια είναι αρκετά διαφορετικό να μιλάμε για τα καθαρά θέματα της οικονομίας απο το να προτείνουμε μια πολιτική ή μια γραμμή την οποία πρέπει να ακολουθήσουμε ως κράτος για να μας βγάλει απο τις δυσκολίες της τωρινής κατάστασης ή τουλάχιστον να μας γλιτώσει απο τα χειρότερα.
Τα θετικά ζητήματα λοιπόν είναι όλα εκέινα τα αξιώματα για την λειτουργία της οικονομίας. Την αλληλένδετη σχέση των νοικοκυριών με τις επιχειρήσεις, τις δαπάνες και τους συντελεστές παραγωγής που αυτά παρέχουν(κεφάλαιο, εργασία). Οι επιχειρήσεις απο τη πλευρά τους παρέχουν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους στα νοικοκυρια που πληρώνουν για να τα αποκτήσουν' και αυτό συνεχίζεται.. πολύ απλά θέλω να πώ πως όσο και να συζητάμε, όσο και να διαφωνούμε, αυτά δεν αλλάζουν! Τώρα τα κανονιστικά ζητήματα είναι εκείνα τα μέτρα που θα πάρουν οι κυβερνήσεις(υψος φόρων κλπ) οι οργανισμοί, οι φορείς και γενικά ο επιχειρηματικός κόσμος για να μπορέσει η οικονομία να λειτουργήσει με το καλύτερο δυνατό τρόπο. Αυτές η επιλογές μπορέι να είναι σκληρές αποφάσεις ειδικά όταν επικρατεί μια κατάσταση σαν αυτή που βιώνουμε τώρα. Θα ήταν καλό πριν ακούσουμε όλες τις θεωρίες του καθενός για τα μέτρα που πρέπει να πάρουμε, και πριν φθάσουμε στο εύκολο συμπέρασμα να αρχίσουμε απο τα στοιχειώδη που δεν είναι κάτι άλλο απο την ανάλυση της κατάστασης, το προσδιορισμό του πραγματικού προβλήματος και τέλος την θέση του καθενός. Το θέμα έγκειται στο να μπορέσουμε να δούμε όλες τις προτάσεις, να τις βάλουμε κάτω και να τις κρίνουμε αντικειμενικά και όχι βάσει συμφερόντων, είτε αυτά είναι κομματικά είτε κερδοσκοπικά.
Η ιστορία επίσης μπορεί να μας βοηθήσει να κρίνουμε καταστάσεις που ήλθαν στο παρελθόν. Η Ιαπωνία είναι ένα λαμπρό παράδειγμα. Ακολούθησε ένα μονοπάτι απο αποφάσεις όπως η άρνηση να αφήσει τις τράπεζες-zombie να πεθάνουν, την αδυναμία της να επανακεφαλαιοποιήσει το σύστημα. Είναι δραματικό να μην υπολογίζουμε την ιστορία και χωρίς εκτίμηση να βαδίζουμε στο ίδιο μονοπάτι λαθών. Οι αποφάσεις και ο τρόπος που θα λυθεί το πρόβλημα που αντιμετωπίζουμε είναι κάτι που αφορά τον κάθε Έλληνα πολίτη επειδή η κάθε μορφή οικονομικής τονωτικής ένεσης από τη κυβέρνηση έχει να κάνει με τα δικά μας χρήματα και αυτό είναι το μόνο σίγουρο.

Giannis Giataganas
IT related