pattern BPMN examples

Following the articles for patterns and using BPMN intalio tools, i submit the below examples for the discussed patterns.
click on the images to see the examples

and-split pattern..

or-split pattern

xor-split pattern


Giannis Giataganas IS Consultant, BPM Analyst Bsc in Informatics, AUEB MscIS, Athens University of Economic and Business

Advanced Branch and Join Patterns-Multi-Choice

www.innocentric.gr/bpm

Earlier I have posted the basic Patterns of P4 in Real modeling Process . These were the basic patterns which we use all the time and are fundamental in process modeling. Furthermore we must mention that advanced patterns are also a necessity in modeling world as they are also used extensively.

Starting from the common pattern which is called Multi Choice, we refer to a pattern which is placed so as to choose one or more parallel branches in which each branch is taken only if it satisfies a particular condition. This pattern is also called as Inclusive Or split. The difference between exclusive and inclusive OR is that exclusive_OR allows only one branch to direct the process where inclusive OR allows more than one path to be spawned.

Synchronizing Merge

The intent of synchronizing merge is to join branches spawned by a Multi-Choice(see above). That is to wait for all active paths in a parallel to complete. This Pattern is also known as Inclusive_OR_Join. Though the idea is intuitive and this pattern can help us solve many problematic areas, many BPM products cannot support it because of its implementation difficulties of tracking which branch was executed. Languages that use the Petri-Net conception of token passing to model control flow can implement such a pattern.

As far as BPEL is concerned, it uses the principle of dead path elimination, another Petri_Net inspired concept, to solve this problem. 

Giannis Giataganas IS Consultant, BPM Analyst Bsc in Informatics, AUEB MscIS, Athens University of Economic and Business

Continuing with Patterns- Exclusive Choice

The intent of the Exclusive Pattern is to branch from a single activity to exactly one of several paths, based on the evaluation of a condition. This pattern is known as a XOR-split.

The need for such a pattern is big and this is used widely in everyday’s activity. To understand the power of the XOR split we just give an example of a bank customer who wants to login to the i-bank. The customer gives the password and if the password is correct he is redirected to a welcome page. Otherwise if something goes wrong the customer is informed that he cannot access his account. So this behavior is modeled as an XOR split from Get approval to send welcome user page or Send rejection message. The effect is that of an if statement in the process.

Implementations of this widely supported pattern include control constructs (this can be a switch statement in BPEL and BPML) and explicit split elements(such as XOR gateway in BPMN and the diamond in UML activity diagrams).

Simple merge

The intent of a simple merge pattern is  that several exclusive conditional paths converge on a single activity, which starts executing when the one chosen path completes. The pattern is also known as XOR-Join.  A simple merge is actually the endpoint – XOR join- of a process that splits and which started by an exclusive choice. In programming we can assume that it is the end of an if statement . now in languages in which conditional processing is modeled as a control structure (such as BPEL and BPMN) the control structure can manage the merge(for example, when the switch case in BPEL completes, its selected case is quaranteed to have completed.)

Giannis Giataganas IS Consultant, BPM Analyst Bsc in Informatics, AUEB MscIS, Athens University of Economic and Business

Parallel Split Pattern in modeling -BASIC PATTERNS

Parallel split

After the analysis made in the basic pattern called sequence which is the most basic step in modeling and processes, we should move on to the parallel split. The intent of the parallel split pattern is to branch, or fork from a single activity to multiple parallel paths. This Pattern is also known as AND-split.

It occurs when there is a need of multiple streams to execute at the same time. An example of this would be when an employee needs to apply for vacation. The Department manager gets the application of the employee. At the same time the application is  forwarded to HR dept.  where the HR employee should update the available dates. The application approval depends on the Department manager and the HR. to let the process move on to its completion these to tasks should complete successfully.

This pattern is related to Synchronization, Exclusive Choice and Multi-Choice

Synchronization

the intent of synchronization pattern is to have several parallel paths converge on a single activity which waits for the completion of all paths before starting. The pattern is also known as AND-Join. Synchronization is common requirement for many processes. In the above example to get the process of work permit completed the activity of  final completion from the department responsible for work permits must not be started until the 2 preceding parallel activities have completed.

In languages in which parallel processing is modeled as a control structure(flow in BPEL and ALL in BPMN) the control structure itself manages the merge. For example, in BPEL when the flow in BPEL completes, its child activities are guaranteed to have completed. In languages where the merge requires an explicit join element(such as the AND gateway in BPMN and the join in UML activity diagrams) the join element performs the merge.

This pattern is related to parallel split, Simple Merge, Synchronizing Merge,Multi-Merge, Discriminator

Giannis Giataganas

 IS Consultant, BPM Analyst 

Bsc in Informatics, AUEB MscIS

Athens University of Economic and Business

origin of BPM standards: Pi-Calculus vs. Petri nets

below we refer to the pi-calculus and petri net influence to major bpm standards. we divide the bpm standards as following:

pi-calculus influence:
- WS-CDL
- WSCI
- BPML
- XLANG

Petri-Net influence:
- BPMN
- YAWL
- WSFL

As a matter of fact, BPEL is a blend inheriting both from pi-calculus and petri nets
this is happening because BPEL has the following relationships:

XLANG---> BPEL <------WSFL

STARTING FROM PI-CALCULUS


Pi-calculus was developed by scottish mathematician Robin Miller in the 1990's and can be described as a formal language for defining concurrent communicating processes, including, but not restricted to business processes. it seems to be an advanced algrebaic system. in pi calculus system each process consists of one or more actions which can be arranged sequentially in parallel or conditional paths, or recursively. When we refer to an action we should also note if we are sending or receiving it on channels. an example will enlighten the description. when writting this language we actually write mathematical equations using predefined symbols.

The following example demonstrates interactions of a customer a travel agent and an airline(Example taken from Essential Business Process Modeling)

1 Customer(Creatorder, customer)=
2 createorder.customer(result)
3 Agent(createorder, agentok, agentfail,airline)=
4 createorder(customer).airline.
5 Agent1(agentok,agentfail,customer)
6 Agent1(agentok,agentfail, customer)=
7 agentok(result).customer+
8 agentfail(result2).customer
9 Airline(airline,agentok,agentfail)=
10 airline(agentok,agentfail).agentok<"conf no 100">
11 End2End=
12 (neworder,cust,ok,fail,air)
13 Customer(corder,cust)| Agent(corder,ok,fail,air)|Airline(air,ok,fail)


p send q on channel p
p(q) receive q on channel p
dot(.) in coding is the sequential operator
(+) conditional operator denotes that exactly one of this actions will



PETRI NETS

the petri network was developed by the mathematician Carl Adam Petri, is a formal graphical process modeling language that can design systems as diverse as train track switches and business processes(Essential Business Process Modeling book). you can easily find information on petrinets and their rules searching the internet. there are tools available to use to draw petri nets. be careful because they may have some similarities with state machine diagrams but they have different functionality and should not be compared.


Giannis Giataganas IS Consultant, BPM Analyst Bsc in Informatics, AUEB MscIS, Athens University of Economic and Business

Modeling needs fantasy

after we have taken the necessary steps to develop the overall concept of a bpm project, there is a time that we come to modeling. i admit that modeling is a creative and interesting task. i am fond of this creative task. After all it's the outcome of all the work done earlier in a BPM project.. and i am referring to the phases that exist before modeling. all the analysis takes flesh and bones when it comes to process modeling. i strongly believe that good modeling technics and good modeling tools are not enough to design good and efficient processes. it's pure architecture. Well the work of a process modeller is not exposed to public view and the truth is that one can hardly understand the beauty of a good modeling process without measuring it.But what does it take to make a succesful modeling. Obviously the preliminary work must be done correctly and correct data should be delivered to the modeling team. But there are a lot more than the above.
there are so many modeling technics, so many different angles and perspectives you can distinguish in process modeling. The modeler has it's way to reach the required result. Process Modeling is architecture and modelers should understand that...
it's good to use different kind of models and diagrams, to have a lot of aces through your tools. Models should create value to the organization. what does it need? In my opinion, an important component is FANTASY. One must be able to see beyond the obvious. It's important to conscript the fantasy and the design skills by putting your own touch. Modeling is not just putting things together and creating workflows, redesigning processes but it's also an art of making flexible processes, of succesfully letting the work easily flow through well defined diagrams, of placing correct nodes and simplifying the processes, of imagining new ways that can be consorted with the organization vision and mission.

Giannis Giataganas IS Consultant, BPM Analyst Bsc in Informatics, AUEB MscIS, Athens University of Economic and Business

People change management in BPM projects

Good companies react quickly to change
great companies create change
Move before the wave!! change before you have to.
(Hriegel and Brandt, 1996)

During a bpm project, unless it's an extremely small and isolated project, culture will need to be dealt with. however we need to pay attention to those who use culture as an excuse to get away with the process of change. it's the leadership's responsibility to create the right conditions so as to pass change without pain in the organization. And pain comes easily into the organizations lifecycle if we dont pay attention to change management basics. But be carefull because change management is not a strict and predefined series of steps. It has to do with PEOPLE. And when culture needs improving then it always be as a result of some part of the organization processes, structure or people management systems not responding or changing as required. These issues are usually the root cause, and the culture is the outcome. Within a BPM project, always remember that the project outcome is the goal, and any cultural change that may be necessary is a result of the process goals.Some cultural change is essential as part of a succesful project. However cultural change is not an end in itself.

Here we provide a process of how to assist these 'ordinary managers and workers' to become prepared for, and accept change.


process steps

1) resistance to change

the only person who likes change is a wet baby. (Mark Twain)

And he is right because there are reasons to support this:
a)fear
b)feeling powerless
c) effort and pain to change
d) absence of self-interest


2) why change? what's the leadership role

Michael Hummer stated in 1993 that'coming up with the ideas is the easy part, but getting things done is the tough part'. And he is absolutely right. The gatekeepers of change are the people involved. there can be the best processes and BPM systems, but if people refuse to use them, or use them poorly then the project will not be succesful.
there are two methods that can be applied for the change to take place and become acceptable from the people.
a) there must be a crisis and it's the job of the CEO to define and communicate that crisis, its magnitude its severity, and its impact.Just as important, the CEO must also be able to communicate how to end the crisis-the new strategy, the new company model, the new culture.
(Gerstner, 2002)

the second method is more subtle, and requires leadership to have people understand that there is a problem and inform them of the magnitude of the problem and why it is essential to change.

the people within the organization do not need rah-rah speeches; they need leadership- direction, consistency,momentum, and persistence. they want leaders who will focus on solutions and actions.

There is important to exist a person responsible for these changes. a LEADER. this person should and must always be ready to provide answers for the following questions:

what is change intended to achieve
why the changes are necessary
what will be the consequences of these changes to both the organization and the individuals?
(Scheer et al. 2003:26)


3) components of the change program

a) planning a detailed project plan
b) selection of a key personnel to get involved in the project
c) a clear understanding of the program's links to: strategy, culture, structure, new people roles, new processes and the overall BPM project.
d) a detailed communication plan outlining the way information will be delivered to all stakeholders

4) Getting ready for change

a) create an enviroment that will allow and encourage people to change.
b) Ensure that there is feedback regarding performance and the change program

5) required behavior

there are three simple sub-steps that can assist the people change management process

a) a short clear uncomplicated message needs to be developed. win execute end team (Gerstner, 2002) provides an example of how short clear and powerful this message can be.
b) a behavioral charter needs to be developed showing the behavioral change required for change from the current to the new behavior
c) a set of principles that we will all live by within the organization must be developed.

these all must be documented and communicated to all people in the organization to have a positive result



6) how to get there

finally after we adressed all these issues, it's important to know what it takes for the leaders to get to the wanted results. Depending on the scenario, it could even take houndreds of hours to get the work done.. we should always have in mind that there are no quarantees.


The first step is to analyze the needs of the BPM project, based upon the
project scenario selected, because deciding what and how to change is critical:

● Does the project require the entire organization to change, or only
parts of it?
● Once this is agreed, determine the depth and breadth of the change
program.
● Always have ‘depth’ rather than a ‘shallow’ change effort; understanding
this will take longer and require more effort, but will yield
significantly better sustainable results.
● Always match the change program to the various aspects of the
People phase of the framework.

Stace and Dunphy (1996) provide an extremely useful summary of the
decisions and outcomes of a change program, and this is shown in Table 25.2.
In looking at and evaluating the actions to be executed during the people
change management program, always test the tasks and proposed actions
against both the project scenario selected and the following rule:

If it doesn’t:
● add-value to a customer
● increase productivity or
● increase morale
then don’t do it.

(Information taken from Book"Business Process Management: Practical Guidlines to Succesful implementations by John Jeston and Johan Nelis")

Giannis Giataganas IS Consultant, BPM Analyst Bsc in Informatics, AUEB MscIS, Athens University of Economic and Business

When should you do BPM? what are the main drivers and triggers?

John Jeston and Johan Nelis
"There are difficult questions in a generic manner
the real answer is'it depends'. it depends upon the
circumanstances of the organization and the organization
process maturity and these will vary from org to
org and from situation to situation."

So what the above tell us? it's important to know when we should start a bpm project. sometimes we ask ourselves: are the above drivers and triggers enough so as to initiate a bpm project? the organization should have mechanisms to check if some specific drivers and triggers exist in the organizations 'spine'. if that is true, then a bpm project should be applied. But that is really so general. of course as John and Johan claim the bpm project depends mostly on the organization conditions and the organizations real maturity at processes. For example, if a process-immature organization has enough drivers and triggers to justify business project management, then the next step is to define the level of bpm project and the automation needed. We should have in mind that Bpm depends mostly on the real working conditions and the org culture. Without human resources being aware of processes, a bpm project could become a total failure if not create catastrophic results in the health of the organization..
We talk about drivers and triggers but can we define and organize them? is there a way to have them in a sos-index and use it as a safety measure to alert us for an incoming bpm project? well there is no panacea and there are no absolute paths. Managers should have critical minds and should know exactly the condition of their organization. Although the above are extremely important, John and Johan through their Book "Business Process Management: practical Guidelines to Successful Implementations" categorized some of the likely drivers and triggers that may cause an organization to consider BPM as a possible solution, looking at these drivers and triggers from organizational management, employee, customer, supplier/partner, product or service, process an IT perspecives.

Drivers and triggers for the organization to consider an automated solution
may include:
● a high volume of similar and repetitive transactions
● a clear flow of high-volume transactions that need to be passed from
one person to another, with each adding some value along the way
● a need for real-time monitoring of transactions (a need to know a
transaction status at all times)
● a critical issue with processing time – that is, time is of the essence
● a need to complete many calculations within the transaction
● transactions or ‘files’ need to be accessible by many parties at the
same time.

John Jeston and Johan Nelis have created a large list of possible drivers and triggers. However, we should be careful not to over-automate processes to the extent that organization loses sight of the need for people involment. People are best at managing relationships.

"when to commence a BPM project is a difficult problem. For any given organization, it will be appropriate to start a BPM project when the right number and combination of the above drivers
and triggers occurs. This will be different for every organization, and for every
situation within the same organization".



Giannis Giataganas
IS Consultant, BPM Analyst Bsc in Informatics, AUEB MscIS, Athens University of Economic and Business

To Understand is to Transform

we talk all day about changes, about process improvements , about new market standards. Almost every day there is an innovative idea concerning our business processes that seems appealing. Almost every day there are new proposals concerning all levels of the company. How in the world can a manager decide which proposal to embody, which new methods to apply. Sometimes we think of success as a lucky guess made by some people. Well i have to admit that you need luck and a number of other significant amendments to succeed. But you surely need a perfect understanding of the current situation in a company's processes, you need to commit to the company's vision and follow the strategic intense.. when there is a good understanding of the company in overall, then there is the perfect timing to transform what needs transformation, to change what needs to be changed, to adopt to the new standards.
As far as change is concerned, the key is a good understanding of the general company view and a good modeling of all specialist views(organization view, products/service view, function view, data view). Without the understanding, success seems impossible!!
the real issues arise when we should start thinking of the time needed to achieve a good understanding... Most of the times we need months of analysis, a lot of meetings, and a lot of time from all managers.. and realy often, the pressure to change is so necessary that we skip steps and just rely on our insticts..
That's the reason why companies realy need to embody Business process management lifecycle in their business. When BPM starts to be executed in an organisation, it preserves significant information so as to be available for the next improvement cycle. As it is, we gain a lot of time of analysis for future improvement projects.. When BPM realy works, companies have the chance to become Business leaders..
The first and most important bet for the managers to win is to change the company's culture so as to adapt easily to quick changes..

Giannis Giataganas
IT related

should companies execute BPM projects in period of crisies

BPM projects take a long time and effort to be executed correctly. Does this period means that companies should stand by and wait for a market limit up? that is so wrong and there are a hell lot of reasons to justify this.
First of all, in a crisis period many parameters change and companies shoud be ready to adapt to the new market demands. To achieve adaption, companies should already have a flexible structure or shoud analyse their processes and run a BPM project, if they already include the BPM lifecycle in their Business(meaning that they are process oriented companies and have enough maturity concerning processes).
A question arises then. Should a company, which has no idea about BPM planning,try to embody the BPM Lifecycle in this period. Well i believe that it is always a good time to start Business process management. However, it always depends on the company's economic status and it's ability to undertake such a project. If CEO feels that such a project will stress too much the economic status of the company short-term, then he should think it twice.. if companies don't face the necessity for reengineering, then it's always wise to wait for a positive sign from the market. Then they will have the ease to execute the project correctly and fully invest in it.


Giannis Giataganas
IT related

BPM Using combination of 7FE Framework and ARIS Framework . Presentation

Η παρουσίαση της εργασίας είναι δημοσιευμένη στο link που ακολουθεί:

http://prezi.com/roc5uadedsf1/

η Παρουσίαση αναπτύσσεται με ένα καινοτομικό εργαλείο, το prezi. αξίζει να το δείτε..

Η αναφορά θα δημοσιευτεί στο μέλλον οπότε αναμένεται ειδήσεις

η περίληψη της διπλωματικής εργασίας βρίσκεται πιο κάτω:

Το πρακτικό κομμάτι της εργασίας παρουσιάζει την ανάπτυξη ενός πιλοτικού έργου διαχείρισης διεργασιών μιας εταιρείας συστημάτων πληροφορικής, της DataLogic. Το έργο αναπτύσσεται βάσει του πλαισίου 7FE, το οποίο συμπληρώνεται με τη χρήση του εργαλείου ARIS για τη δημιουργία μοντέλων και όψεων του έργου. Το εργαλείο αυτό συνοδεύεται από το ομώνυμο πλαίσιο. Το πλαίσιο ARIS παρέχει τη δυνατότητα να δημιουργούνται και να οργανώνονται μοντέλα σε διάφορες όψεις, απαραίτητες για τον οργανισμό, ενώ το πλαίσιο 7FE παρέχει τη δυνατότητα να οργανώνει το έργο σε φάσεις, να καθορίζει τα παραδοτέα και τις αναφορές κάθε φάσεις, να οδηγεί το έργο σε μια καθορισμένη κατεύθυνση και να υπενθυμίζει τα σημεία προσοχής. Πρόκειται για ένα πλαίσιο που δεν επιβάλλει τρόπους υλοποίησης αλλά περισσότερο δίνει κατευθύνσεις και οδηγίες για να ολοκληρωθεί επιτυχώς το έργο. Είναι ένας ευέλικτος πρακτικός οδηγός. Στην εργασία προτείνεται η αλληλοσυμπλήρωση των δυο πλαισίων για την εκμετάλλευση των δυνατών σημείων και τη κάλυψη των αδυναμιών.
Το έργο καθοδηγείται από επιχειρηματικά θέματα και προβληματικές περιοχές που ανάγκασαν την διοίκηση να αναζητήσει τρόπους αναθεώρησης των διαδικασιών της. Το έργο κατηγοριοποιείται βάσει παραμέτρων όπως η αιτία της εκκίνησης, το εύρος του, η ωριμότητα του οργανισμού και βασικές επιλογές μοντελοποίησης προσδιορίζοντας τη ταυτότητά του. Ακολούθως διακρίνεται η στρατηγική της εταιρείας με την οποία προσπαθεί να ευθυγραμμιστεί το έργο υπό ανάπτυξη. Αναπτύσσεται η balanced Scorecard (BSC) και τοποθετούνται στρατηγικοί δείκτες μέτρησης απόδοσης για την παρακολούθηση της στρατηγικής της εταιρείας και το βαθμό ευθυγράμμισης του έργου με αυτή. Στη συνέχεια εντοπίζονται οι σημαντικότερες διεργασίες βάσει των στρατηγικών στόχων, και αναλύεται η υπάρχουσα(AS-IS) κατάστασή της σε διάφορες όψεις με τη βοήθεια του ARIS. Από την ανάλυση προσδιορίζονται τα αδύναμα σημεία της και επανασχεδιάζεται η προσδοκώμενη (ΤΟ-ΒΕ) διεργασία επιλύοντας πολλά από τα προβλήματα. Οι λύσεις που προτείνονται είναι συμβατές με την δυνατότητα της εταιρείας να τις υλοποιήσει και προσαρμόζονται στις ανάγκες και στο μέγεθός της. Τα διαγράμματα που χρησιμοποιούνται είναι επιλεγμένα για τις ανάγκες του έργου και τα κρίσιμα μοντέλα συνοδεύονται με έγγραφες αναφορές που δικαιολογούν το σχεδιασμό τους. Η ευελιξία του πλαισίου και η συνεπεία στην οργάνωση των πληροφοριών διακρίνονται μέσα από την εργασία.



Giannis Giataganas
IT related

Το BPM είναι τέχνη

Σε μια συναντησή μου με ένα φίλο στη Θεσσαλονίκη έφερε η κουβέντα τη συζήτηση γύρω απο τις προοπτικές και την αξία του BPM. Έκανε μια φοβερή παρατήρηση λεγοντάς μου: 'Σχεδόν όλοι η παραγωγή δημιουργείται πλεόν στη Κίνα, οι συνθήκες κατασκευής σε πολλά παρόμοια brands δε διαφέρουν πολύ, η παραγωγή και τα υλικά σε πολλές περιπτώσεις είναι το ίδιο ποιοτικά, επομένως τι είναι αυτό που κάνει τη διαφορά? προφανώς είναι η διοίκηση εφοδιαστικής αλυσίδας, ο προγραμματισμός παραγωγής και το δυνατό μαρκετινγκ'. Ηταν μια πολύ καλή παρατήρηση και εν μέρει είναι σωστή. Όμως είναι μια καλή αφορμή να ψάξουμε για τη σωστή τοποθέτηση σε αυτό το σημείο. Η ερώτηση που θα πρέπει να κάνουμε λοιπόν είναι τι κάνει πλέον μια εταιρεία να είναι ανταγωνιστική! θα απαριθμήσουμε τους κυριότερους λόγους εδώ:
πρώτον και κυριότερον ανταγωνιστικός πλέον είναι αυτός που κάνει καίριες και σωστές τοποθετήσεις, είναι αυτός που έχει μια πετυχημένη στρατηγική. Αρα λοιπόν η ανταγωνιστικότητα έχει να κάνει με τη στρατηγική της εταιρείας. Οι επιλογές της διοίκησης και η γενική γραμμή που ακολουθεί η εταιρεία αποτελεί τον δρόμο για την κορυφή... η Διαφορετικότητα είναι πάντα σύμμαχος για την επιτυχία αρκεί να ισχύουν όλα τα παραπάνω που είπαμε.
Δεύτερον μια εταιρεία στο κατασκευαστικό κλάδο δε μπορεί παρά να οργανώσει τη παραγωγή της μέσα απο ένα πολύ καλό εργαλείο που υποστηριζει την εφοδιαστική αλυσίδα και του επιτρέπει να συμπεριλαμβάνει όλους τους παράγοντες στο προγραμματισμό παραγωγής.. το καλό εργαλειό δεν είναι κάτι απόλυτο. Θα πρέπει να επιλέξουμε σοφά βάσει του προυπολογισμού, του μεγέθους της εταιρείας και τις δικές της ανάγκες.
τρίτον θα πρέπει οι εταιρείες να αντιληφθούν τη δύναμη του BPM. Η κουλτούρα της διεργασιοκεντρικής λογικής θα πρέπει να υιοθετηθεί απο εταιρείες που επιδιώκουν την εξέλιξη τους. Όπως έχω δηλώσει, οι ρυθμοί αλλαγής των απαιτήσεων και αναγκών στην εποχή μας είναι πολύ γρήγοροι και δε θα πρέπει να τους αψηφούμε. Για να το πετύχουμε αυτό θα πρέπει να εφαρμόσουμε BPM. Η διαχείρηση των διεργασιών είναι μια συνεχώς εξελισσόμενη διαδικασία. Τα αποτελέσματα χρησιμοποιούνται συνεχώς.. η μοντελοποίηση υποκεινείται είτε απο τη στρατηγική, είτε απο προβληματικά σημεία, ευκαιρίες, εναύσματα,νομοθεσίες, είτε απο πρωτοβουλία ανάλυσης των ήδη υπάρχουσών διεργασιών και εύρεσης σημείων για αλλαγή.
Τέλος επειδή ζούμε στην εποχή της έντονης προβολής και της κυριαρχίας των ΜΜΕ, θα πρέπει να έχουμε μια καλά συντονισμένη ομάδα marketing έτσι ώστε να προωθήσει το προϊόν μας και να χρησιμοποιήσει όλα τα δυνατά εργαλεία του Marketing.
Ο συνδυασμός όλων αυτών θα φέρει επιτυχία και θα δώσει ώθηση για την επιτυχή πορεία της εταιρείας μέσα στο κλάδο της. Μη ξεχνάμε πως όλα αυτά μπορούν να επιτευχθούν απο ικανά στελέχη.. το δυναμικό θα πρέπει να ταιριάζει στη κουλτούρα της εταιρείας και να αρέσκεται σε αυτό που κάνει..



Giannis Giataganas
IT related

BPM: Σημεία προσοχής και παγίδες

Πολλές φορές οι στρατηγικές αποφάσεις των διοικήσεων(εγκατάσταση ERP η αντικατάσταση ενός legacy system απο ένα νέο ERP, κλπ) απαιτούν μια ανάλυση των διεργασιών που τρέχουν στην εταιρεία. Όμως ποιες παγίδες κρύβονται πίσω απο αυτή τη τακτική;
Αρχικά αν έχει ήδη γίνει παλαιότερα μια τέτοια ανάλυση, μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε τα αποτελέσματά της. Να θυμόμαστε όμως πάντοτε για ποιό λόγο έγινε η προηγούμενη μοντελοποίηση και αξιολόγηση επειδή είναι βασικός κανόνας πως κάθε μοντελοποίηση γίνεται πάντα για κάποιο συγκεκριμένο λόγο. Κάθε όψη μοντελοποίησης χρησιμοποιείται για το λόγο που επιλέξαμε εμείς. Για παράδειγμα μπορεί να μοντελοποιούμε την ίδια διεργασία με διαφορετικό βαθμό λεπτομέρειας κάθε φορα αφού στη μια περίπτωση θέλουμε απλά να δείξουμε ποια τμήματα συμμετέχουν σε αυτή ενώ στην άλλη περίπτωση θέλουμε να δώσουμε λεπτομερή εικόνα των διαδικασιών που εκτελεί κάθε τμήμα καθώς και τις υποδιαδικασίες αυτών.
Πολλές διοικήσεις θεωρούν την ανάλυση διεργασιών χαμένο χρόνο και περιττό κόστος μιας και έχει ήδη γίνει κάποια εργασία στο παρελθόν πάνω στο συγκεκριμένο θέμα. Όταν λοιπόν δεχόμαστε τέτοιες κριτικές για τις αναδιοργανώσεις μπορούμε να διαπιστώσουμε τουλάχιστον δυο πράγματα.
Πρώτον και κυριότερον, η διοίκηση είναι πολύ μακρια απο τη φιλοσοφία της αναδιοργάνωσης. Επίσης είναι πολύ πιθανό σε μια προηγούμενη εργασία αναδιοργάνωσης αυτή να στάθηκε πολύ μακριά απο την ουσία της. Όπως έχω δηλώσει και σε άλλο Post, η αναδιοργάνωση είναι άμεσα συνδεδεμενη με τη διοίκηση της εταιρείας. Αν η διοίκηση δεν δεσμευτεί στο έργο και δε συμμετάσχει ενεργά με το να συμβάλλει στη προώθηση των επερχόμενων αλλαγών μέσα στην εταιρεία, τότε η αναδιοργάνωση είναι όντως χάσιμο χρόνου και περιττό κόστος. Επομένως δεν έχει πειστεί για την αποτελεσματικότητα της αναδιοργάνωσης και απέχει πολύ απο την διεργασιοκεντρική φιλοσοφία.
Δεύτερον, η ομάδα της αναδιοργάνωσης δεν έκανε σωστά τη δουλεία της και δεν είχε σαφή και προκαθορισμένη μεθοδολογία. Είναι επιτακτική η ανάγκη για τη χρήση συγκεκριμένων μεθοδολογιών. Η επιλογή και χρήση τους έχει να κάνει κάθε φορά με το μέγεθος του έργου, το κόστος που μπορεί να διαπραγματευτεί η εταιρεία για το συγκεκριμένο έργο και το διαθέσιμο χρόνο για την ολοκληρωσή του. Η χρήση εργαλείων και μοντέλων για την απεικόνιση των διεργασιών είναι κάτι σχετικά νέο στην αγορά και είναι υποχρέωση της ομάδας συμβούλων και αναδιοργάνωσης να μεταφέρουν αυτή τη φιλοσοφία σε όλα τα τμήματα της εταιρείας, αν αυτή η φιλοσοφία δεν υπάρχει ήδη.
Επομένως ανακεφαλαιώνοντας κάποιες βασικές παγίδες είναι οι εξής:
η σωστή διαχείριση και χρήση των μοντέλων και των αποτελεσμάτων που έχουμε στη διάθεσή μας
η απροθυμία της διοίκησης
η κακή εκτέλεση του έργου απο την ομάδα της μοντελοποίησης.


Giannis Giataganas
IT related

BPM: κάνοντας το να πετύχει..

οι νέοι ρυθμοί και οι γρήγορα εναλασσόμενες απαιτήσεις που επιβάλλονται απο το άνοιγμα στη παγκόσμια αγορά σπρώχνουν τις ελληνικές επιχειρήσεις να αναζητήσουν μια αποτελεσμάτική λύση για τη συνεχή προσαρμογή τους. Απο εδώ και πέρα λοιπόν θα πρέπει να μιλάμε για μια συνεχή ανανέωση και αναθεώρηση των τρόπων που δουλεύει η εταιρεία. Μια πρώτη εκδοχή ήρθε με τα έργα αναδιοργάνωσης των διεργασιών. Tο λεγόμενο BPR (Business Businness Reengineering) αποτελεί μια επαναστατική μέθοδο για την ριζική αλλαγή των διεργασιών μιας εταιρείας. Φυσικά αναφερόμαστε σε project που έχουν αρχή και τέλος. Αν και τα έργα BPR ανά καιρούς είχαν μεγάλη επιτυχία, παρόλα αυτά είχαν ένα σημαντικό μειονέκτημα. Δεν είχαν τέτοιο μορφότυπο έτσι ώστε να κάνουμε συστηματική συνεχή χρήση των μοντέλων και να αξιολογήσουμε τα αποτελέσματα έτσι ώστε να έχουμε συνεχόμενη εικόνα των διεργασιών και της ανταπόκρισης αυτών στα νέα δεδομένα κάθε περιόδου. Αυτός λοιπόν ήταν και είναι ο στόχος της σχετικά νέας τάσης που ονομάζεται BPM. Το BPM(business Process Management) λοιπόν στηρίζεται σε μεθόδολογίες για τη συνεχή βελτίωση των διεργασιών μιας εταιρείας ή ενός οργανισμού όταν προκύπτει ανάγκη. Ο βασικός στόχος είναι το CPI(Continuous Process Improvement) μέσα από ένα επαναλαμβανόμενο κύκλο ζωής των μοντέλων. Επομένως δεν αντιμετωπίζουμε τη διαχείριση των διεργασιών ώς ένα Project που θέλουμε να φθάσει στο τέλος του. Αντιθέτως παρακολουθούμε τις διεργασίες και τους δείκτες αποδοτικότητας(όπως και φίλτρα που έχουμε θεσπίσει) μέχρις ότου να μας δωθεί αφορμή να παρέμβουμε και να εξετάσουμε τις νέες απαιτήσεις.
Παρόλα αυτά η μοντέλοποίηση, και πολύ περισσότερο η διαχείρηση των διεργασιών είναι μια πολύπλοκη και δύσκολη διαδικασία. Αυτό φαίνεται απο τα στατιστικά που μας δείχνουν πως ένα πολύ μεγάλο ποσοστό των εταιρειών έχει αποτύχει σε έργα αναδιοργάνωσης. Αυτό οφείλεται κυρίως στην έλλειψη κουλτούρας των εταιρειών γύρω απο τις διεργασίες αλλά και στην έλλειψη δέσμευσης της διοίκησης σε αυτά τα έργα. Οι μεγάλες επιυχίες που μπορεί να εχουν αυτά τα έργα σε εταιρείες που τα εφαρμόζουν δε πρέπει να βιάζουν τις υπόλοιπες εταιρείες να εφαρμόσουν κάτι ανάλογο. Η άνευ έρευνας αγορά και εφαρμογή εργαλείων είναι μια πολύ κακή επιλογή για τις εταιρείες. Επομένως τι προτείνουμε ; Οι δική μας πρόταση έγκειται στην υιοθέτηση των εταιρειών της Διεργασιοκεντρικής λογικής και την αναζήτηση των εκτιμήσεων ειδικών συμβούλων για την αξιολόγηση και την εύρεση της καταλληλότερης λύσης. Επομένως επιμένουμε στην άμεση χρήση αυτής της μεθοδολογίας που έχει τη δύναμη να απεγκλωβίσει τις εταιρείες απο την υποαπόδοση και να ανοίξει δρόμους για την κατάκτηση της κορυφής


Giannis Giataganas
IT related

The State of Business Process Reengineering: A Search for Success Factors

Total Quality Management
Vol. 16, No. 1, 121–133, January 2005

DAVID PAPER & RUEY-DANG CHANG
BISE Department, Utah State University, Logan, USA, Department of Business Management,
National Sun Yat-Sen University, Taiwan, Republic of China


In the early 1990s, business process reengineering (BPR) came blazing onto the business scene as the saviour of under-performing organizations. Early advocates of BPR (e.g.Harrington, 1991; Davenport, 1993; Hammer & Champy, 1993) touted it as the next revolution in obtaining breakthrough performance via process improvement and process change. However, BPR has failed to live up to expectations in many organizations (Davenport,1993; Hammer & Champy, 1993; Kotter, 1995; Bergey et al., 1999). Some of the reasons include adoption of a flawed BPR strategy, inappropriate use of consultants, a workforce tied to old technologies, failure to invest in training, a legacy system out of control, IT architecture misaligned with BPR objectives, an inflexible management team, and a lack of long-term commitment (Bergey et al., 1999). As one can see from this list, it seems obvious that many organizations failed to realize the scope and resource requirements of BPR.

Clark et al. (1997) offered a five-component star model featuring people skills, structure, reward systems, processes, and change-ready IT capabilities. The components ‘structure’ and ‘reward systems’ fall into the ‘environment’ category developed by Paper (1998a). The component ‘strategy’ falls into the ‘vision’ category developed by Paper (2001). Paper (1999) extended the model to include IT capabilities. Paper et al. (2001) further extended the model to include vision that weaves the other components together with a ‘top-down’ imperative. Since the component ‘process’ is what organizations are attempting to change to improve performance (Broadbent et al., 1999; Davenport & Stoddard, 1994; Harkness et al., 1996; Kettinger et al., 1997; Nissen, 1998; Paper, 1999), we felt that it should not be a part of our theoretical lens.

Methodology Success Factors
Methodology provides a guiding blueprint for successful transformation. Methodology
success factors include appropriate guiding principles, buy-in, direction, continuous monitoring, graphical process map, and customer support. Transformation cannot be accomplished in the absence of fundamental guiding principles(Hammer & Champy, 1993; Tapscott & Caston, 1993). Existence of such principles allows people to challenge existing assumptions, recognize resistance to change, and establish
project buy-in (Kettinger et al., 1997). Also of critical importance is direction from top management (Paper&Dickinson, 1997),which is essential to identifying information-technology
opportunities, informing stakeholders, setting performance goals, and identifying BPR
opportunities. Direction can be formalized in the form of a process model (Harrington,1991; Davenport, 1993; Paper & Dickinson, 1997). A process model provides a graphical representation of the targeted processes and a starting point for measurement-driven inference(Nissen, 1998). We now articulate methodology success factors:

A customized BPR methodology (process map) facilitates business and contingency
planning for process transformation (Kettinger et al., 1997). It also provides a ‘stepby-step’ map of activities and resource-allocation requirements (Paper & Dickinson, 1997). Hence, a detailed methodology for addressing change must be devised and customized by management prior to undergoing change.
A process map, however, only maps tasks and activity requirements. It fails to provide high-level support and direction. Management is thereby responsible for budgeting along mapped activities, directing (redirecting) process workers, and exhibiting visible support. A map is just a blueprint. Management must lead change.
The process map must be based on sound business principles and be appropriate for each business. That is, it should be customized. As such, an organization’s map
should incorporate business-specific principles and undergo continuous refinement
based on current and ongoing business needs.
A BPR methodology is not a ‘turn-key’ program and should not be purchased as such. Each organization has its own special needs, environment, and business culture.
The process map should be represented as a graphical blueprint that depicts what needs to take place at each phase of a project so that everyone involved understands his or her role in the transformation (Paper, 1999). A graphical map makes it much easier for everyone to ‘see’ the phases and conditions necessary for success.
The customer should be the focus of any change event. Hence, the process map should reflect this focus. That is, customer demand should ‘pull’ the change plan.


The BPR methodology (process map) acts as a rallying point to keep people engaged
and to help management continuously monitor the transformation as it unfolds. Buy-in
of course is critical as management at all levels and people involved in change along
the process path need to understand and believe in its potential for success. Top management and project leaders must offer direction, as it is very easy for transformation projects to glide off track. Finally, customer support must be part of the change plan as they are the reason for transformation in the first place. An organization would not need to change if customers were already delighted. Given the cross-functional and radical nature of process redesign, a lot is learned by process workers (Paper & Dickinson, 1997). Further, new knowledge is created by those involved (El Sawy & Bowles, 1997). However, the organization can lose this valuable
knowledge through attrition if an effort is not made to capture the knowledge on an
organizational basis. As a result, the BPR methodology must move to a higher order of
analysis to formalize the way in which the ‘process’ learns during the redesign process. Thus, interactions between people, management, and the environment are necessary to enact a process map.









Giannis Giataganas
IT related

ERP delays give CFOs a headache

But what's causing them and how can businesses keep these giant projects on track?


By Tim Ferguson

Published: 25 September 2009 10:01 BST


Cost over-runs on the largest ERP implementation projects can reach tens of thousands of pounds per month - so what are the classic stumbling blocks that delay the roll out of these gigantic projects.

The late completion of ERP projects can create problems in terms of additional cost, delayed savings and potential loss of revenue, meaning the CFO has a real interest in reducing these delays. According to research commissioned by ecommerce technology maker GXS, 84 per cent of businesses it surveyed had experienced ERP roll-out delays due to integration issues with suppliers and partners.

The research also found that when the biggest ERP deployments are delayed this can waste as much as $45,000 per day - more than $1m per month.

Tony Lock, programme director at Freeform Dynamics told silicon.com: "There are certainly delays in ERP projects but that, I think, is not specific to ERP projects, it's rather a symptom of IT projects in general. There are very few major projects that go off perfectly on time with few challenges along the route."

One big issue is that ERP implementations significantly change business processes - meaning people have new responsibilities and are working in new areas - something Lock said also has political connotations that can be tricky to resolve.

Christian Hestermann, research director for ERP at Gartner, said that many ERP projects suffer from delays as they involve a large number of different people within the business and "a lot of distributed responsibility".

He added: "Normally it does not only have to do with technology. It's more things like poor planning, unclear responsibilities, people pointing at each other. These implementations look like a technology project but it's much a business and people kind of thing."

To minimise the potential for problems, Hestermann said these projects need management buy-in and good planning. They also need to have clearly defined objectives and processes in order to reach the right conclusion.

Freeform Dynamics' Lock added there aren't actually that many people with the necessary experience around big ERP projects, so it's hard to find the right people and even if you do, their services come at a cost.

"Changing technology is difficult, changing processes is more difficult, changing people is the hardest task of all," he said.

Another problematic area is the scope of the ERP project. The GXS research found that 34 per cent of data in ERP systems originates from outside the enterprise - for example from customers and suppliers - adding further to the complexity.

Lock said: "ERP by its very nature tries to embrace quite a wide swathe of the infrastructure so the actual technical integration aspects of it can be quite challenging in and of themselves."

Angela Eager, senior analyst at the Ovum Butler Group, added: "The complexity of the system in terms of scale (functionality, users, instances, physical and virtual locations), and integration to other systems are also significant factors."

Eager said the scope of this kind of project isn't often "set in stone" so is subject to change during implementation. The need to be flexible therefore means completing projects in a set timeframe is often difficult.

Despite these concerns, Lock feels the issues affecting ERP rollouts are increasingly becoming well understood.

He said: "I don't think that the delays are getting worse. I think that we are getting more experience with big ERP projects and we are beginning to learn not to reinvent the wheel each time but to take the best practice that's already been established and exploit that."

Ovum Butler Group's Eager added there is a trend away from "big bang" implementations which "virtually guarantee delays" to more incremental approaches which make ERP implementations more manageable and likely to be delivered on time. She said many businesses she works with have found this approach more successful.



Giannis Giataganas
IT related

Αξιολογώντας την εγκατάσταση ERPs.

Τα ERPs είναι αδιαμφισβήτητα ένα μοντέλο έτοιμης λύσης για τις εταιρείες που θα ήθελαν μια off-the-shelf λύση. Όμως η ιστορία έχει δείξει πως η εφαρμογή τέτοιων συστημάτων δεν είναι πάντοτε ένα success story. Υπάρχουν πολλές περιπτώσεις στις οποίες καταναλώνεται πολύ χρήμα και χρόνος και δεν έχουμε τα αποτελέσματα που περιμέναμε αλλά επίσης και πιο ακραίες περιπτώσεις όπου η εφαρμογή στην πράξη γίνεται ένας πραγματικός εφιάλτης.

Παίρνοντας ως αφορμή τις ερωτήσεις που δέχομαι από γνωστούς και φίλους για το τι ακριβώς είναι ένα Enterprise Resource Planning system, θα ήθελα να παραθέσω σε αυτό το σημείο ένα απλό και σαφή ορισμό που δανείστηκα από το σύνδεσμο http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning :

¨Enterprise resource planning (ERP) is a company-wide computer software system used to manage and coordinate all the resources, information, and functions of a business from shared data stores.

An ERP system has a service-oriented architecture with modular hardware and software units or "services" that communicate on a local area network. The modular design allows a business to add or reconfigure modules (perhaps from different vendors) while preserving data integrity in one shared database that may be centralized or distributed.¨

Ένας από τους μεγαλύτερους πονοκεφάλους των managers όσο αφορά τα συστήματα αυτά είναι η αξιολόγηση της επένδυσης πάνω σε αυτό το σύστημα. Επομένως πρέπει να αναλύσουμε όλες τις παραμέτρους πριν θεωρήσουμε ως δεδομένο πως η εφαρμογή ενός ενοποιημένου συστήματος είναι μονόδρομος. Πριν αποφασιστεί κάτι τέτοιο για τον οργανισμό, είναι αναγκαίο να αξιολογήσουμε τα δεδομένα και τις συνθήκες, την ίδια την εταιρεία, τη φιλοσοφία της, τη κουλτούρα της, την υποστήριξη των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων από τα ενοποιημένα συστήματα και άλλα πολλά.

Πρώτα απ’ όλα, θα πρέπει να γίνει κατανοητό πως οι μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουμε για την εφαρμογή αυτών των συστημάτων δεν είναι οι τεχνικές αλλά κυρίως είναι ο τρόπος με τον οποίο μια επιχείρηση κάνει δουλειές,¨the way a company does business¨. Έτσι λοιπόν, ένας οργανισμός επιβάλλει από τη φύση του τη δική του λογική διαχείρισης καταστάσεων και γενικότερα της στρατηγικής ανάπτυξης που ακολουθεί. Έχουμε αναφερθεί πολλές φορές στην έννοια της κουλτούρας και εδώ είναι αυτή που έχει πρωταρχικό ρόλο. Η φιλοσοφία της ενοποίησης κάτω από τα ERPs είναι η στροφή προς μια ολοκληρωτική ενοποίηση δίχως να λαμβάνει υπ’ όψιν της πως μια επιχείρηση μπορεί να ενδιαφέρεται για ένα συγκεκριμένο βαθμό διαχωρισμού και τμηματικής υλοποίησης. Ένα στοιχείο που δεν καλύπτει το ενοποιημένο σύστημα είναι και τα customized processes που μπορεί να αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Αντίθετα είναι μόνιμη η τάση προς τα generic processes. Επομένως δεν είναι δύσκολο να συγκρουστεί η λογική του συστήματος με τη λογική της εταιρείας και να έχει μοιραία αποτελέσματα.

Ένας καλός τρόπος να αξιολογήσουμε τη κατάσταση είναι να έχουμε πλήρη γνώση για τη λογική των συστημάτων αυτών. Η επιχείρηση συλλέγει, δημιουργεί και αποθηκεύει πάρα πολλά δεδομένα. Στις περισσότερες επιχειρήσεις, τα δεδομένα δεν αποθηκεύονται κάτω από μια βάση. Αυτό δημιουργεί προβλήματα όπως περιττά δεδομένα, δυσκολία συγχρονισμού μεταξύ δεδομένων, προσπάθεια αυτόματης μεταφοράς δεδομένων και άλλα πολλά. Η συντήρηση πολλών διαφορετικών συστημάτων κοστίζει και δεν μπορεί να έχει τα προσδοκώμενα αποτελέσματα. Αν για παράδειγμα δεν μπορούμε να συνδέσουμε άμεσα τα συστήματα πωλήσεων και παραγγελιών με το σύστημα παραγωγής, τότε η παραγωγή και οι αποκρίσεις στους πελάτες θα είναι απαράδεκτες. Αν επίσης τα συστήματα marketing και πωλήσεων είναι ασύμβατα με αυτό του financial- reporting, τότε οι managers θα έχουν ως μοναδική βοήθεια τους το ένστικτο για να πάρουν αποφάσεις.

Η ευελιξία στην δημιουργία των in-house εφαρμογών ή ακόμα και ολόκληρων των συστημάτων είναι ουσιαστική αφού κόβεται και ράβεται σύμφωνα με τις απαιτήσεις και τα best practices των ίδιων των επιχειρήσεων. Όμως αυτό δε συμβαίνει πλέον με τα ERPs αφού οι κατασκευαστές αυτών των συστημάτων επιλέγουν τι σημαίνει best practices και όχι οι ίδιες οι εταιρείες για τις οποίες καθορίζεται το software. Θα πρέπει να αναφερθεί πως ένας βαθμός παραμετροποίησης είναι επιτρεπτός. Και αυτό αν αναλογιστεί κανείς πως τα συστήματα αυτά είναι τμηματικά(modular). Αποτελούνται από modules και μια εταιρεία μπορεί να διαλέξει και να εγκαταστήσει αυτά που την αφορούν και χρειάζεται πραγματικά.

Αυτό λοιπόν που πρέπει να προσέξουμε πριν εφοδιάσουμε έναν οργανισμό με ERP είναι κατά πόσο αυτό μπορεί να μας βοηθήσει να βελτιώσουμε τις διεργασίες και κατά πόσο θα επιβαρύνει τον οργανισμό. Λόγω των προαναφερθέντων, είναι λογικό μια εταιρεία να θέλει να προστατέψει τον τρόπο με τον οποίο αυτή κάνει τη δουλειές της. Για παράδειγμα, η Compaq δε θέλησε να εγκαταστήσει ένα έτοιμο ERP αλλά να κάνει το δικό της ενδοεπιχειρησιακό IS. Και είναι απόλυτα κατανοητό όταν η εγκατάσταση ενός έτοιμου πακέτου θίγει τα ανταγωνιστικά προσόντα του οργανισμού.

Η στρατηγική επιρροή που έχουν τα ERPs στον οργανισμό δημιουργεί κάποιες προϋποθέσεις που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη. Από τη μία, η παροχή διεθνών, και σε πραγματικό χρόνο δεδομένων(λειτουργικών και οικονομικών) βοηθά στην επιπεδοποίηση των οργανισμών με το streamlining των πληροφοριών στις οργανωσιακές δομές. Από την άλλη, ένα τέτοιο σύστημα στρέφει στο συγκεντρωτικό τρόπο ελέγχου της πληροφορίας και την τυποποίηση των διεργασιών σε μεγάλο βαθμό. Αυτές οι τάσεις είναι χαρακτηριστικά των πιο ιεραρχικών επιχειρήσεων. Μάλιστα πολλοί το χρησιμοποιούν σαν ένα μέσο για την στροφή των οργανισμών σε μια πιο αυταρχική και τυποποιημένη επιχείρηση. Αυτό προφανώς δεν ισχύει για όλες τις επιχειρήσεις αφού κάποιες άλλες έχουν τον ακριβώς αντίθετο στόχο. Θέλουν να χησιμοποιήσουν τα ERPs με τέτοιο τρόπο ώστε να σπάσουν τις ιεραρχικές δομές, δίνοντας την ευκαιρία στους εργαζόμενους να είναι πιο απελευθερωμένοι και αρκετά καινοτόμοι σε αυτό που κάνουν. Αυτό φυσικά έχει να κάνει κάθε φορά με το κλάδο που εντάσσεται η εταιρεία και τη κουλτούρα της. Για να γίνω πιο συγκεκριμένος, οι managers των γρήγορα αναπτυσσόμενων και τεχνολογικά προσανατολισμένων επιχειρήσεων χρησιμοποιούν τα ERPs για να ενισχύσουν την πειθαρχία στον οργανισμό. Τα συστήματα λειτουργούν ως μέσο για καλύτερο έλεγχο και την τυποποίηση των διεργασιών στην εταιρεία. Αυτό φαίνεται να δουλεύει για την προαναφερθείσες επιχειρήσεις. Επιχειρήσεις από την άλλη που βρίσκονται στον χημικό βιομηχανικό τομέα, θέλουν να δώσουν άλλο αέρα στην επιχείρηση και σε όσους εμπλέκονται σε αυτή. Η δυνατότητα της διαμοίρασης της real-time πληροφορίας με low-level managers, με εργαζόμενους ακόμα και με πελάτες θεωρούν πως θα κάνει την επιχείρηση πιο λειτουργική και πιο δημιουργική.

Ένα άλλο πολύ σημαντικό κομμάτι στην αξιολόγηση της χρήσης των συστημάτων έχει να κάνει με την εγκατάσταση αυτών σε πολυεθνικές εταιρείες που έχουν εγκαταστάσεις σε πολλές διαφορετικές περιοχές ή ακόμα και χώρες. Η ερώτηση που θα πρέπει να απαντηθεί είναι κατά πόσο θα πρέπει να εκτελούνται παρόμοιες διαδικασίες ανεξαιρέτως περιοχής, χώρας κλπ. Για παράδειγμα η Dow Chemical εγκατέστησε νωρίς τέτοια συστήματα επειδή αξιολόγησε πως θα μπορούσε να μειώσει τα έξοδά της με το συγχρονισμό των οικονομικών και διαχειριστικών διεργασιών παγκοσμίως. Αυτό μπορεί να πάρει και μεγαλύτερες διαστάσεις όπως και έκανε η Οwens Corning μια εταιρεία κατασκευής υλικών. Σκέφτηκε πως η δημιουργία ενός παγκόσμιου μοντέλου παραγωγής θα βοηθούσε στο συντονισμό όλων των παραγωγικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Έτσι θα ήταν εύκολο να αλλάξουν ραγδαία τις λειτουργίες τους με βάση την αλλαγή των patterns στη προσφορά και ζήτηση. Η συγκεκριμένη επιχείρηση μπόρεσε με αυτό το μοντέλο να αντικαταστήσει 211 παλιά συστήματα που λειτουργούσαν σε όλη την εταιρεία. Αυτό που ώθησε την εταιρεία στην εγκαθίδρυση ενός ολοκληρωτικού συστήματος με δυνατότητα βέλτιστης αξιοποίησης της παραγωγικής διαδικασίας, ήταν η συνεργασία της διαχείρισης παραγγελιών, οικονομικών αναφορών και της εφοδιαστικής αλυσίδας. Πλέον ευρετήρια έτοιμων αγαθών μπορούν να εντοπισθούν καθημερινά τόσο στις αποθήκες των εργοστασίων όσο και στα κανάλια διανομής και τα ευρετήρια των υλικών μειώθηκαν κατά50%. Η εξοικονόμηση της εταιρείας υπολογίζονταν έως και $65 εκατομμύρια εκείνη την εποχή σαν αποτέλεσμα της παγκόσμιας συνεργασίας των διεργασιών.

Όμως η αγορά δε λειτουργεί το ίδιο για όλες τις επιχειρήσεις. Πολλές από τις επιχειρήσεις χρειάζονται να χρησιμοποιήσουν διαφορετικές εκδόσεις των συστημάτων για να μπορέσουν να εξασφαλίσουν την τοπική αυτονομία και τις απαιτήσεις που κάθε περιοχή έχει. Κάποιες από τις εταιρείες που χρησιμοποιούν αυτή τη προσέγγιση είναι η Νestle, η Hewlett-Packard και η Monsato. Η ιδέα είναι να υπάρχει ένας πυρήνας ίδιων πληροφοριών (πχ οικονομικών) αλλά να επιτρέπουν διαφορετικές πληροφορίες(πχ για πελάτες ) σε κάθε μονάδα ή γεωγραφική περιοχή. Το επονομαζόμενο federalist model δημιουργεί δύσκολα ερωτήματα όπως ποια πληροφορία θα πρέπει να θεωρήσει ένας manager ως κοινή και ποια θα πρέπει να επιτρέπεται να διαφέρει. Είναι λοιπόν μια πρώτη κατάσταση στην οποία μπορούμε να αντιληφθούμε τη δυσκολία στις αποφάσεις που πρέπει να παρθούν. Πριν ακόμα την έναρξη της υλοποίησης θα πρέπει όλοι οι managers(corporate and business unit managers) να απαντήσουν κάποιες ερωτήσεις όπως πόσο σημαντικό είναι για μας να επεξεργαστούμε παραγγελίες με ένα σταθερό τρόπο παγκοσμίως; Ο όρος του πελάτη έχει την ίδια ερμηνεία σε κάθε business unit; Επομένως σκοπός είναι να βρεθεί μια σωστή ισορροπία μεταξύ του commonality και του variability.

Είναι άξιο αναφοράς πως το federalist model είναι και η ακριβότερη υλοποίηση. Επίσης τα πιο συνηθισμένα δεδομένα που επιδιώκουν οι επιχειρήσεις να επεξεργάζονται με μια κοινή λογική είναι τα οικονομικά και τα λογιστικά.

Κάτι που πρέπει να προσέξουμε είναι η σκοπιά από την οποία πρέπει να αξιολογήσουμε ένα σύστημα. Οι εταιρίες με τα μεγαλύτερα οφέλη από τα ERPs είναι αυτές που αξιολογούν τον οργανισμό από οργανωσιακή και στρατηγική σκοπιά και όχι το ίδιο το σύστημα. Είναι σημαντικό να καταλάβουμε αυτή τη διάκριση. Πρέπει να αναλύσουμε με ποιο τρόπο η επιχείρηση κάνει τις δουλειές της; πώς μπορεί ένα σύστημα να βοηθήσει την ακολουθούμενη στρατηγική(αν αυτό είναι εφικτό); πως ένα τέτοιο εργαλείο θα βοηθήσει στην αναδιοργάνωση της επιχείρησης εξαλείφοντας τις αδυναμίες της; ποια modules από αυτά που μας παρέχει το σύστημα έχουμε ανάγκη να εγκαταστήσουμε και πως μπορούμε να λύσουμε προβλήματα που προκύπτουν όταν έχουμε ήδη ένα επαρκές IS σε κάποιο τομέα(πχ τον οικονομικό); Αυτά και άλλα ερωτήματα πρέπει να πέσουν στη διοίκηση των επιχειρήσεων. Πρέπει να τονιστεί πως οι δυνατότητες τέτοιων συστημάτων είναι πολλές και δε θα πρέπει σε καμία περίπτωση να αφήσουμε την τεχνική ομάδα να πάρει αποφάσεις για την παραμετροποίηση αυτών. Η ανάλυση θα πρέπει να γίνει από το συμβούλιο των εταιρειών ώστε να παρθούν και οι καλύτερες αποφάσεις. Αυτό το εργαλείο θα πρέπει να είναι στον έλεγχο των managers και όχι να συμβαίνει το αντίθετο. Τέλος ενώ η εγκατάσταση ενός τέτοιου συστήματος μπορεί να αποδειχθεί σωτήρια, κρύβει και πολλές παγίδες. Η γρήγορη εγκατάσταση τέτοιου συστήματος δεν ωφελεί όταν δεν έχουν παρθεί σωστές αποφάσεις από τη διοίκηση. Είναι καλό να προσπαθούν οι οργανισμοί να κινηθούν γρήγορα αλλά μια αστραπιαία εγκατάσταση δε μπορεί να έχει καλά αποτελέσματα βάσει των όσων αναφέραμε πιο πάνω.




Giannis Giataganas
IT related