Get Ready To Innovate

Η λογική της ένταξης της καινοτομίας ως μια ενσωματωμένη διαδικασία ή ακόμα και ως μια τυποποιημένη διεργασία μες τον οργανισμό είναι από τις μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι οργανισμοί. Παλαιότερα ο πλούτος των επιλογών δραστηριοποίησης μιας εταιρείας σε αγορές στη γέννηση τους ήταν μεγάλος και οι αργοί ρυθμοί των εξελίξεων δεν επέβαλλαν τόσο πολύ την ενσωμάτωση της καινοτομίας ως μιας ιδέας που έπρεπε να στηριχθεί στρατηγικά (παρά μόνο εμπειρικά). Οι εποχές άλλαξαν και οι σύγχρονοι ρυθμοί κάνουν την ένταξη της καινοτομίας ως στρατηγική διαδικασία επιτακτική. Η μετακίνηση των εταιρειών σε μια ηγεσία κατευθυνόμενη από τη καινοτομία είναι σήμερα κυρίαρχο θέμα. Ο προβληματισμός μας έγκειται σε θέματα όπως : υλοποίηση στρατηγικών καινοτομίας, δημιουργία καινοτομικής αντίληψης, δημιουργία κοινής γλώσσας για να ορίζουμε και να μετράμε την απόδοση της καινοτομίας ,το project management της ανάπτυξης νέου προϊόντος και τη διαχείριση της ποιότητας.
Η λογική της ένταξης της καινοτομίας ως μια ενσωματωμένη διαδικασία ή ακόμα και ως μια τυποποιημένη διεργασία μες τον οργανισμό είναι από τις μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι οργανισμοί. Παλαιότερα ο πλούτος των επιλογών δραστηριοποίησης μιας εταιρείας σε αγορές στη γέννηση τους ήταν μεγάλος και οι αργοί ρυθμοί των εξελίξεων δεν επέβαλλαν τόσο πολύ την ενσωμάτωση της καινοτομίας ως μιας ιδέας που έπρεπε να στηριχθεί στρατηγικά (παρά μόνο εμπειρικά). Οι εποχές άλλαξαν και οι σύγχρονοι ρυθμοί κάνουν την ένταξη της καινοτομίας ως στρατηγική διαδικασία επιτακτική. Η μετακίνηση των εταιρειών σε μια ηγεσία κατευθυνόμενη από τη καινοτομία είναι σήμερα κυρίαρχο θέμα. Ο προβληματισμός μας έγκειται σε θέματα όπως : υλοποίηση στρατηγικών καινοτομίας, δημιουργία καινοτομικής αντίληψης, δημιουργία κοινής γλώσσας για να ορίζουμε και να μετράμε την απόδοση της καινοτομίας ,το project management της ανάπτυξης νέου προϊόντος και τη διαχείριση της ποιότητας.
Για να μπορέσουμε όμως να έχουμε μια καθαρότερη εικόνα της κατάστασης θα πρέπει να ορίσουμε την έννοια της καινοτομίας. Ο όρος καινοτομία σημαίνει ένα νέο τρόπο να κάνεις πράγματα Μπορεί να αναφέρεται σε αυξητικές, ριζικές και επαναστατικές αλλαγές στο τρόπο σκέψης, στα προϊόντα, στις διαδικασίες ή στους οργανισμούς γενικότερα. Μια διάκριση γίνεται μεταξύ της εφεύρεσης, μια ιδέα που γίνεται μανιφέστο, και της καινοτομίας που είναι ιδέες που εφαρμόζονται πετυχημένα. Σε πολλά πεδία, κάτι καινούριο νοείται ως κάτι αρκετά διαφορετικό για να χαρακτηριστεί καινοτόμο και όχι μια ασήμαντη αλλαγή. Η αλλαγή πρέπει να αυξάνει την αξία είτε του πελάτη είτε του παραγωγού. Ο στόχος της καινοτομίας είναι μια θετική αλλαγή.
Η καινοτομία είναι ένα βασικό συστατικό στην επιχειρησιακή στρατηγική, αλλά είναι επίσης αρκετά δύσκολη να διαχειριστεί. Για να μπορέσουμε να σχεδιάσουμε ένα επιχειρησιακό πλάνο στηριγμένο στη καινοτομία θα χρειαστούμε μια σταθερή διαδικασία που εφαρμόζει την καινοτομική διαδικασία. Φανταστείτε λοιπόν πως είστε ένας 50χρονος άνθρωπος, ο οποίος έχει αμελήσει την φυσική του κατάσταση εδώ και καιρό. Είστε επίσης υπέρβαρος και δεν έχετε βρει ένα τρόπο να ταιριάξετε την άσκηση στη ρουτίνα σας. Ξαφνικά ένας φίλος σας λέει πως θα πάρει μέρος στο μαραθώνιο και σας καλεί να συμμετάσχετε. Εσείς τι απόφαση θα πάρετε; Προφανώς θα αρνηθείτε την πρόσκληση και καλά θα κάνετε. Δεν είστε έτοιμος για αυτό το επίπεδο και την ένταση του ανταγωνισμού. Το ίδιο ισχύει και με τις εταιρείες. Κάποιες δεν είναι έτοιμες να καινοτομήσουν. Πολλές από τις επιχειρήσεις πέρασαν τις δυο τελευταίες δεκαετίες τους επικεντρώνοντας στην αποτελεσματικότητα των λειτουργικών διαδικασιών τους. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα να ατροφήσουν οι μύες υποστήριζαν τη καινοτομία. Η προετοιμασία μιας επιχείρησης να δεχθούν την καινοτομική διαδικασία αποτελείται από 3 στάδια:
- Να κερδίσουν τον έλεγχο στις κύριες εργασίες τους
- Να ορίσουν την στρατηγική καινοτομίας
- Και τέλος να βρουν πηγές έτσι ώστε να υλοποιήσουν την στρατηγική

Gaining control over core business
Ο έλεγχος μιας αγοράς είναι βασικός για να μπορεί μια εταιρεία να προβλέπει τις οικονομικές της απολαβές και να διαχειρίζεται σωστά τις αγορές στις οποίες δραστηριοποιείται. Πολλές φορές μπορεί ένας κλάδος και το προϊόν που μας κρατά στο κλάδο να είναι στη φάση της παρακμής και αυτό δεν είναι καθόλου κακό από τη στιγμή που μπορούμε να διαχειριστούμε τη φάση αυτή σωστά. Ένα πολύ καλό παράδειγμα είναι η Intel Co. που έξυπνα επέλεξε να αποσυρθεί από την αγορά των DRAMs, αν και ήταν η κυρίαρχη αγορά της εταιρείας για ένα μεγάλο χρονικό διάστημα. Στρατηγικά η κίνηση αυτή είναι επιτυχής αφού η Intel έβλεπε πως επένδυε πολλά σε μια αγορά που είχε γίνει πλέον αρκετά ανταγωνιστική και με περιορισμένα περιθώρια κέρδους. Το πέρασμα στην αγορά των μικρό- επεξεργαστών την οδήγησε σε μια τρομερή ανάπτυξη.

Defining innovation Strategy
Πολλοί οργανισμοί που είναι στην αφετηρία της καινοτομικής δραστηριότητας τους, συχνά αρχίζουν την προσπάθεια τους συγκεντρώνοντας κάποιο δυναμικό και λέγοντας τους ‘είναι ώρα να καινοτομήσουμε’. Τέτοιες προσπάθειες δεν πετυχαίνουν πολύ συχνά. Αντ’ αυτού, οι εταιρείες μπορούν να δημιουργήσουν καινοτομική στρατηγική , η οποία αναλύει λεπτομερώς ξεκάθαρους στόχους και τακτικές. Αυτό βοηθά τους εσωτερικούς συνεργάτες να γνωρίζουν σε τι να στοχεύουν. Ένα λογικό σημείο αφετηρίας είναι να φανταστούμε πως θα είναι η επιχείρηση μετά από πέντε χρόνια. Θα διπλασιάσουμε το μέγεθος της; Θα το κρατήσουμε ως έχει; Πάντως αυτό το σκέλος θα αναπτυχθεί εκτενέστερα σε επόμενο κεφάλαιο

Allocating Resources
Η εύρεση πόρων είναι πολύ σημαντική και θα πρέπει να γνωρίζουμε πόσο και πως θα συμβάλλει η εταιρεία στη προσπάθεια υλοποίησης αυτών. Ένα άλλο σημαντικό στοιχείο είναι και η προσαρμογή κινδύνου στην καινοτομία. Είναι σημαντικό να γνωρίζεις και να δεσμεύεις πόρους για τα projects. Η καινοτομία δεν συμβαίνει από σύμπτωση. Χρειάζεται ανθρώπινο δυναμικό να διαθέσει χρόνο και επίσης πρέπει να δεσμευτεί κεφάλαιο.

Νέοι κανόνες παιχνιδιού με τη ματιά του Μποντριγιαρ

Το παρακάτω απόσπασμα που παραθέτω ανήκει στο γάλλο φιλόσοφο Μποντριγιαρ. Είναι απο το βιβλίο του : «D’ un fragment l’ autre, Entretiens avec Francois L’ Yvonnet» (Albin Michel, 2001). Έχει φύγει απο τη ζωή αλλά τα κείμενα του μας φωτίζουν και ο ιδιότροπος τρόπος γραφής του μας ξυπνά νέες ιδέες και μας κουρδίζει που και που το μυαλό... Είναι πραγματικά ένα απόσπασμα που αξίζει κανείς να διαβάσει. Θεωρώ πως παρόλη την υπερβολή ενός φιλόσοφου, το κείμενο εξηγεί ακριβώς για ποιο λόγο αργα ή γρήγορα καταπνίγονται οι αντιδράσεις του λαού και πώς αυτές είναι ανεπαρκείς για να πολεμήσουν ένα ανανεωμένο σύστημα που έχει βρει το δρόμο του μέσα απο την εξέλιξη να καταπνίγει και να κάμπτει τις αντιστάσεις. Αξίζει να του ρίξετε μια ματιά

Αντιστέκομαι λίγο στην ιδέα της αντίστασης επειδή αυτή ανήκει στο σύμπαν της κριτικής σκέψης, της εξεγερμένης και ανατρεπτικής σκέψης και όλα αυτά είναι λίγο παρωχημένα. Αν αντιλαμβάνεται κανείς την ολοκληρωτική πραγματικότητα, η οποία έχει αφομοιώσει κάθε αρνητικότητα, η ιδέα να αντισταθεί σε αυτήν, να αντιπαραθέσει στην αξία μιαν αντι-αξία, σε ένα σύστημα ένα αντι-σύστημα φαίνεται να είναι αφελής και απατηλή. Τι μπορεί επομένως να παρεμβαίνει αν όχι μια ιδιαιτερότητα, η οποία δεν αντιστέκεται αλλά συγκροτείται σε ένα άλλο σύμπαν, με βάση έναν άλλο κανόνα του παιχνιδιού, η οποία μπορεί ενδεχομένως να εξοντωθεί, αλλά αποτελεί σε μια δεδομένη στιγμή ένα ανυπέρβλητο εμπόδιο για το ίδιο το σύστημα;

Αυτή, όμως, δεν είναι μια μετωπική αντίσταση. Μια μετωπική αντίσταση δεν φαίνεται πλέον δυνατή. Εχουμε διακρίνει άλλοτε τέσσερις τρόπους επίθεσης και άμυνας, εφόδου και αμυντικής διάταξης, ένα είδος γενεαλογίας. Οι λύκοι, οι ποντικοί, οι χαφιέδες, οι ιοί.

Αρχικά ο εχθρός είναι μετωπικός: είναι οι λύκοι -αυτό ισχύει και για τον ανθρώπινο εχθρό- αμπαρώνεται κανείς, φτιάχνει τείχη, συγκροτεί την πόλη του Μεσαίωνα, σε κάθε περίπτωση αντιστέκεται μετωπικά. Ο εχθρός είναι ορατός, ξέρει κανείς με ποιον έχει να κάνει, και οριακά μέχρι την πάλη των τάξεων του Μαρξ βρισκόμαστε πάντοτε σε αυτό το σχήμα. Επειτα έρχονται όχι πλέον οι λύκοι αλλά οι ποντικοί. Είναι ένας υπόγειος εχθρός, η μετωπική άμυνα δεν υπάρχει πλέον, χρειάζεται να επινοήσουμε κάτι άλλο, μια προφύλαξη, μιαν υγιεινή, να προσπαθήσουμε να τιθασεύσουμε αυτόν τον λιγότερο ανιχνεύσιμο εχθρό.

Μετά έρχεται μια άλλη γενιά εχθρών. Είναι οι χαφιέδες, οι οποίοι περιφέρονται όχι στο τρισδιάστατο πεδίο αλλά σε όλες τις χαραμάδες. Διαφορετικά από τους ποντικούς αυτοί κυκλοφορούν λίγο ώς πολύ παντού, γίνεται πολύ δύσκολο να τους περιορίσεις, χρειάζεται να αλλάξεις όλους τους τρόπους άμυνας. Η τέταρτη φάση είναι οι ιοί. Βρισκόμαστε τότε σε μια τέταρτη ιογενή διάσταση, όπου δεν υπάρχει πλέον δυνατή αντίσταση. Τι μπορούμε να κάνουμε τότε;

Χρειάζεται να δούμε σε τι αντιστοιχούν όλα αυτά. Οι ποντικοί είναι όλα τα μυστικά συστήματα, η ίντριγκα κ.λπ. Οι χαφιέδες είναι τα παράσιτα όλων των συστημάτων που δεν μπορούν να ελέγξουν τα πράγματα. Αλλά ο ιός είναι χειρότερος, επειδή είναι η ίδια η πληροφορία. Ο ιός είναι κατ’ εξοχήν φορέας πληροφοριών και ταυτόχρονα καταστροφέας της πληροφόρησης. Είναι ένας εχθρός αλλά δεν γνωρίζουμε τίποτα γι’ αυτόν. Εχει μία μόνο λειτουργία; Μια ζωτική λειτουργία; Γίνεται πολύ δύσκολο να προστατευτούμε από αυτόν. Υπάρχουν προβλήματα που τίθενται στο ίδιο το σύστημα με όρους αυτοάμυνας. Ταυτόχρονα όμως το πρόβλημα τίθεται και σε εκείνους που θέλουν να ανατρέψουν το σύστημα, επειδή είναι κανείς υποχρεωμένος να περάσει από τις ίδιες περιπέτειες της άμυνας και της επίθεσης.

Ενάντια σε έναν αθέατο και επομένως ασύλληπτο εχθρό, υποθέτω ότι χρειάζεται να γίνουμε και εκείς οι ίδιοι αθέατοι και ασύλληπτοι. Χρειάζεται η σκέψη να γίνει και αυτή ιογενής. Αυτό δεν είναι ένα απαισιόδοξο συμπέρασμα, αλλά χρειάζεται να πολεμήσουμε τον εχθρό με τα δικά του όπλα, με βάση τη δική του λογική. Χρειάζεται επομένως μια σκέψη η οποία, προκειμένου να αποτελεί μια πρόκληση, πρέπει να βρίσκεται στο ύψος ενός συστήματος το οποίο είναι παράδοξο, ασύλληπτο και απροσδιόριστο. Αυταπατάται πολύ κανείς όταν θέλει να επαναφέρει τα προβλήματα σε παραδοσιακές θεματικές, όταν συνδικαλίζεται, διαμαρτύρεται, διαδηλώνει σαν να είχαμε πάντοτε να κάνουμε με το ίδιο σύμπαν (…)

Τι γίνεται μια σκέψη όταν αναμετριέται με έναν κόσμο ο οποίος δεν είναι πλέον ακριβώς ο κριτικός κόσμος, εκείνος της κρίσης και της κριτικής σκέψης; Εχει επιρροή σε έναν κόσμο ο οποίος έχει γίνει εικονικός και ψηφιακός; Δεν το νομίζω. Χρειάζεται η σκέψη να είναι ομόλογη με το αντικείμενό της και να μπορεί ταυτόχρονα να διαφοροποιείται με τον έναν ή με τον άλλον τρόπο από αυτό.

Απέναντι σε έναν ιογενή κόσμο η σκέψη οφείλει ίσως να γίνει και αυτή ιογενής, δηλαδή ικανή να δημιουργεί συσχετίσεις ή διαχωρισμούς διαφορετικούς από εκείνους της αντικειμενικής κριτικής ή ακόμη και της διαλεκτικής κριτικής. Οφείλει να είναι αγκυροβολημένη σε αυτή την ιογένεια του κόσμου και ταυτόχρονα να είναι ο αντίποδάς της, διαφορετικά δεν υπάρχει πλέον ως σκέψη.

Είναι μια δομική αντίφαση αλλά είναι και μια ενδιαφέρουσα κατάσταση. Τι κάνει η σκέψη το αντικείμενό της; Οφείλει να το αντανακλά με όρους αλήθειας, να το αποκαλύπτει, να το διαθλά;

Ή μήπως η σκέψη οφείλει να είναι καθεαυτή ένα γεγονός, κάτι που κλονίζει την τάξη του κόσμου;

Τάσσομαι μάλλον υπέρ μιας σκέψης η οποία εντάσσεται στον κανόνα του παιχνιδιού του κόσμου, επειδή αν αυτή παίζει ένα άλλο παιχνίδι δεν έχει πλέον επιρροή, αλλά η οποία επισπεύδει την πορεία του, την επιταχύνει προς το τέλος της. Αυτή η σκέψη είναι ένα στοιχείο επιτάχυνσης, γιατί διαφορετικά δεν αποτελεί γεγονός. Η σκέψη επιτείνει αυτή την ευαισθησία για τις τελικές καταστάσεις, που μου φαίνεται ότι χαρακτηρίζουν την τωρινή πορεία του κόσμου, μια πορεία παροξυντική. Η σκέψη είναι επομένως αυτό το παροξυντικό στοιχείο που συγκρατιέται ακριβώς πριν από το τέλος, αλλά και που βαδίζει όλο και ταχύτερα προς το τέλος.

Giannis Giataganas
IT related

Αξιολογώντας την εγκατάσταση ERPs.

Τα ERPs είναι αδιαμφισβήτητα ένα μοντέλο έτοιμης λύσης για τις εταιρείες που θα ήθελαν μια off-the-shelf λύση. Όμως η ιστορία έχει δείξει πως η εφαρμογή τέτοιων συστημάτων δεν είναι πάντοτε ένα success story. Υπάρχουν πολλές περιπτώσεις στις οποίες καταναλώνεται πολύ χρήμα και χρόνος και δεν έχουμε τα αποτελέσματα που περιμέναμε αλλά επίσης και πιο ακραίες περιπτώσεις όπου η εφαρμογή στην πράξη γίνεται ένας πραγματικός εφιάλτης.

Παίρνοντας ως αφορμή τις ερωτήσεις που δέχομαι από γνωστούς και φίλους για το τι ακριβώς είναι ένα Enterprise Resource Planning system, θα ήθελα να παραθέσω σε αυτό το σημείο ένα απλό και σαφή ορισμό που δανείστηκα από το σύνδεσμο http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning :

¨Enterprise resource planning (ERP) is a company-wide computer software system used to manage and coordinate all the resources, information, and functions of a business from shared data stores.

An ERP system has a service-oriented architecture with modular hardware and software units or "services" that communicate on a local area network. The modular design allows a business to add or reconfigure modules (perhaps from different vendors) while preserving data integrity in one shared database that may be centralized or distributed.¨

Ένας από τους μεγαλύτερους πονοκεφάλους των managers όσο αφορά τα συστήματα αυτά είναι η αξιολόγηση της επένδυσης πάνω σε αυτό το σύστημα. Επομένως πρέπει να αναλύσουμε όλες τις παραμέτρους πριν θεωρήσουμε ως δεδομένο πως η εφαρμογή ενός ενοποιημένου συστήματος είναι μονόδρομος. Πριν αποφασιστεί κάτι τέτοιο για τον οργανισμό, είναι αναγκαίο να αξιολογήσουμε τα δεδομένα και τις συνθήκες, την ίδια την εταιρεία, τη φιλοσοφία της, τη κουλτούρα της, την υποστήριξη των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων από τα ενοποιημένα συστήματα και άλλα πολλά.

Πρώτα απ’ όλα, θα πρέπει να γίνει κατανοητό πως οι μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουμε για την εφαρμογή αυτών των συστημάτων δεν είναι οι τεχνικές αλλά κυρίως είναι ο τρόπος με τον οποίο μια επιχείρηση κάνει δουλειές,¨the way a company does business¨. Έτσι λοιπόν, ένας οργανισμός επιβάλλει από τη φύση του τη δική του λογική διαχείρισης καταστάσεων και γενικότερα της στρατηγικής ανάπτυξης που ακολουθεί. Έχουμε αναφερθεί πολλές φορές στην έννοια της κουλτούρας και εδώ είναι αυτή που έχει πρωταρχικό ρόλο. Η φιλοσοφία της ενοποίησης κάτω από τα ERPs είναι η στροφή προς μια ολοκληρωτική ενοποίηση δίχως να λαμβάνει υπ’ όψιν της πως μια επιχείρηση μπορεί να ενδιαφέρεται για ένα συγκεκριμένο βαθμό διαχωρισμού και τμηματικής υλοποίησης. Ένα στοιχείο που δεν καλύπτει το ενοποιημένο σύστημα είναι και τα customized processes που μπορεί να αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Αντίθετα είναι μόνιμη η τάση προς τα generic processes. Επομένως δεν είναι δύσκολο να συγκρουστεί η λογική του συστήματος με τη λογική της εταιρείας και να έχει μοιραία αποτελέσματα.

Ένας καλός τρόπος να αξιολογήσουμε τη κατάσταση είναι να έχουμε πλήρη γνώση για τη λογική των συστημάτων αυτών. Η επιχείρηση συλλέγει, δημιουργεί και αποθηκεύει πάρα πολλά δεδομένα. Στις περισσότερες επιχειρήσεις, τα δεδομένα δεν αποθηκεύονται κάτω από μια βάση. Αυτό δημιουργεί προβλήματα όπως περιττά δεδομένα, δυσκολία συγχρονισμού μεταξύ δεδομένων, προσπάθεια αυτόματης μεταφοράς δεδομένων και άλλα πολλά. Η συντήρηση πολλών διαφορετικών συστημάτων κοστίζει και δεν μπορεί να έχει τα προσδοκώμενα αποτελέσματα. Αν για παράδειγμα δεν μπορούμε να συνδέσουμε άμεσα τα συστήματα πωλήσεων και παραγγελιών με το σύστημα παραγωγής, τότε η παραγωγή και οι αποκρίσεις στους πελάτες θα είναι απαράδεκτες. Αν επίσης τα συστήματα marketing και πωλήσεων είναι ασύμβατα με αυτό του financial- reporting, τότε οι managers θα έχουν ως μοναδική βοήθεια τους το ένστικτο για να πάρουν αποφάσεις.

Η ευελιξία στην δημιουργία των in-house εφαρμογών ή ακόμα και ολόκληρων των συστημάτων είναι ουσιαστική αφού κόβεται και ράβεται σύμφωνα με τις απαιτήσεις και τα best practices των ίδιων των επιχειρήσεων. Όμως αυτό δε συμβαίνει πλέον με τα ERPs αφού οι κατασκευαστές αυτών των συστημάτων επιλέγουν τι σημαίνει best practices και όχι οι ίδιες οι εταιρείες για τις οποίες καθορίζεται το software. Θα πρέπει να αναφερθεί πως ένας βαθμός παραμετροποίησης είναι επιτρεπτός. Και αυτό αν αναλογιστεί κανείς πως τα συστήματα αυτά είναι τμηματικά(modular). Αποτελούνται από modules και μια εταιρεία μπορεί να διαλέξει και να εγκαταστήσει αυτά που την αφορούν και χρειάζεται πραγματικά.

Αυτό λοιπόν που πρέπει να προσέξουμε πριν εφοδιάσουμε έναν οργανισμό με ERP είναι κατά πόσο αυτό μπορεί να μας βοηθήσει να βελτιώσουμε τις διεργασίες και κατά πόσο θα επιβαρύνει τον οργανισμό. Λόγω των προαναφερθέντων, είναι λογικό μια εταιρεία να θέλει να προστατέψει τον τρόπο με τον οποίο αυτή κάνει τη δουλειές της. Για παράδειγμα, η Compaq δε θέλησε να εγκαταστήσει ένα έτοιμο ERP αλλά να κάνει το δικό της ενδοεπιχειρησιακό IS. Και είναι απόλυτα κατανοητό όταν η εγκατάσταση ενός έτοιμου πακέτου θίγει τα ανταγωνιστικά προσόντα του οργανισμού.

Η στρατηγική επιρροή που έχουν τα ERPs στον οργανισμό δημιουργεί κάποιες προϋποθέσεις που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη. Από τη μία, η παροχή διεθνών, και σε πραγματικό χρόνο δεδομένων(λειτουργικών και οικονομικών) βοηθά στην επιπεδοποίηση των οργανισμών με το streamlining των πληροφοριών στις οργανωσιακές δομές. Από την άλλη, ένα τέτοιο σύστημα στρέφει στο συγκεντρωτικό τρόπο ελέγχου της πληροφορίας και την τυποποίηση των διεργασιών σε μεγάλο βαθμό. Αυτές οι τάσεις είναι χαρακτηριστικά των πιο ιεραρχικών επιχειρήσεων. Μάλιστα πολλοί το χρησιμοποιούν σαν ένα μέσο για την στροφή των οργανισμών σε μια πιο αυταρχική και τυποποιημένη επιχείρηση. Αυτό προφανώς δεν ισχύει για όλες τις επιχειρήσεις αφού κάποιες άλλες έχουν τον ακριβώς αντίθετο στόχο. Θέλουν να χησιμοποιήσουν τα ERPs με τέτοιο τρόπο ώστε να σπάσουν τις ιεραρχικές δομές, δίνοντας την ευκαιρία στους εργαζόμενους να είναι πιο απελευθερωμένοι και αρκετά καινοτόμοι σε αυτό που κάνουν. Αυτό φυσικά έχει να κάνει κάθε φορά με το κλάδο που εντάσσεται η εταιρεία και τη κουλτούρα της. Για να γίνω πιο συγκεκριμένος, οι managers των γρήγορα αναπτυσσόμενων και τεχνολογικά προσανατολισμένων επιχειρήσεων χρησιμοποιούν τα ERPs για να ενισχύσουν την πειθαρχία στον οργανισμό. Τα συστήματα λειτουργούν ως μέσο για καλύτερο έλεγχο και την τυποποίηση των διεργασιών στην εταιρεία. Αυτό φαίνεται να δουλεύει για την προαναφερθείσες επιχειρήσεις. Επιχειρήσεις από την άλλη που βρίσκονται στον χημικό βιομηχανικό τομέα, θέλουν να δώσουν άλλο αέρα στην επιχείρηση και σε όσους εμπλέκονται σε αυτή. Η δυνατότητα της διαμοίρασης της real-time πληροφορίας με low-level managers, με εργαζόμενους ακόμα και με πελάτες θεωρούν πως θα κάνει την επιχείρηση πιο λειτουργική και πιο δημιουργική.

Ένα άλλο πολύ σημαντικό κομμάτι στην αξιολόγηση της χρήσης των συστημάτων έχει να κάνει με την εγκατάσταση αυτών σε πολυεθνικές εταιρείες που έχουν εγκαταστάσεις σε πολλές διαφορετικές περιοχές ή ακόμα και χώρες. Η ερώτηση που θα πρέπει να απαντηθεί είναι κατά πόσο θα πρέπει να εκτελούνται παρόμοιες διαδικασίες ανεξαιρέτως περιοχής, χώρας κλπ. Για παράδειγμα η Dow Chemical εγκατέστησε νωρίς τέτοια συστήματα επειδή αξιολόγησε πως θα μπορούσε να μειώσει τα έξοδά της με το συγχρονισμό των οικονομικών και διαχειριστικών διεργασιών παγκοσμίως. Αυτό μπορεί να πάρει και μεγαλύτερες διαστάσεις όπως και έκανε η Οwens Corning μια εταιρεία κατασκευής υλικών. Σκέφτηκε πως η δημιουργία ενός παγκόσμιου μοντέλου παραγωγής θα βοηθούσε στο συντονισμό όλων των παραγωγικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Έτσι θα ήταν εύκολο να αλλάξουν ραγδαία τις λειτουργίες τους με βάση την αλλαγή των patterns στη προσφορά και ζήτηση. Η συγκεκριμένη επιχείρηση μπόρεσε με αυτό το μοντέλο να αντικαταστήσει 211 παλιά συστήματα που λειτουργούσαν σε όλη την εταιρεία. Αυτό που ώθησε την εταιρεία στην εγκαθίδρυση ενός ολοκληρωτικού συστήματος με δυνατότητα βέλτιστης αξιοποίησης της παραγωγικής διαδικασίας, ήταν η συνεργασία της διαχείρισης παραγγελιών, οικονομικών αναφορών και της εφοδιαστικής αλυσίδας. Πλέον ευρετήρια έτοιμων αγαθών μπορούν να εντοπισθούν καθημερινά τόσο στις αποθήκες των εργοστασίων όσο και στα κανάλια διανομής και τα ευρετήρια των υλικών μειώθηκαν κατά50%. Η εξοικονόμηση της εταιρείας υπολογίζονταν έως και $65 εκατομμύρια εκείνη την εποχή σαν αποτέλεσμα της παγκόσμιας συνεργασίας των διεργασιών.

Όμως η αγορά δε λειτουργεί το ίδιο για όλες τις επιχειρήσεις. Πολλές από τις επιχειρήσεις χρειάζονται να χρησιμοποιήσουν διαφορετικές εκδόσεις των συστημάτων για να μπορέσουν να εξασφαλίσουν την τοπική αυτονομία και τις απαιτήσεις που κάθε περιοχή έχει. Κάποιες από τις εταιρείες που χρησιμοποιούν αυτή τη προσέγγιση είναι η Νestle, η Hewlett-Packard και η Monsato. Η ιδέα είναι να υπάρχει ένας πυρήνας ίδιων πληροφοριών (πχ οικονομικών) αλλά να επιτρέπουν διαφορετικές πληροφορίες(πχ για πελάτες ) σε κάθε μονάδα ή γεωγραφική περιοχή. Το επονομαζόμενο federalist model δημιουργεί δύσκολα ερωτήματα όπως ποια πληροφορία θα πρέπει να θεωρήσει ένας manager ως κοινή και ποια θα πρέπει να επιτρέπεται να διαφέρει. Είναι λοιπόν μια πρώτη κατάσταση στην οποία μπορούμε να αντιληφθούμε τη δυσκολία στις αποφάσεις που πρέπει να παρθούν. Πριν ακόμα την έναρξη της υλοποίησης θα πρέπει όλοι οι managers(corporate and business unit managers) να απαντήσουν κάποιες ερωτήσεις όπως πόσο σημαντικό είναι για μας να επεξεργαστούμε παραγγελίες με ένα σταθερό τρόπο παγκοσμίως; Ο όρος του πελάτη έχει την ίδια ερμηνεία σε κάθε business unit; Επομένως σκοπός είναι να βρεθεί μια σωστή ισορροπία μεταξύ του commonality και του variability.

Είναι άξιο αναφοράς πως το federalist model είναι και η ακριβότερη υλοποίηση. Επίσης τα πιο συνηθισμένα δεδομένα που επιδιώκουν οι επιχειρήσεις να επεξεργάζονται με μια κοινή λογική είναι τα οικονομικά και τα λογιστικά.

Κάτι που πρέπει να προσέξουμε είναι η σκοπιά από την οποία πρέπει να αξιολογήσουμε ένα σύστημα. Οι εταιρίες με τα μεγαλύτερα οφέλη από τα ERPs είναι αυτές που αξιολογούν τον οργανισμό από οργανωσιακή και στρατηγική σκοπιά και όχι το ίδιο το σύστημα. Είναι σημαντικό να καταλάβουμε αυτή τη διάκριση. Πρέπει να αναλύσουμε με ποιο τρόπο η επιχείρηση κάνει τις δουλειές της; πώς μπορεί ένα σύστημα να βοηθήσει την ακολουθούμενη στρατηγική(αν αυτό είναι εφικτό); πως ένα τέτοιο εργαλείο θα βοηθήσει στην αναδιοργάνωση της επιχείρησης εξαλείφοντας τις αδυναμίες της; ποια modules από αυτά που μας παρέχει το σύστημα έχουμε ανάγκη να εγκαταστήσουμε και πως μπορούμε να λύσουμε προβλήματα που προκύπτουν όταν έχουμε ήδη ένα επαρκές IS σε κάποιο τομέα(πχ τον οικονομικό); Αυτά και άλλα ερωτήματα πρέπει να πέσουν στη διοίκηση των επιχειρήσεων. Πρέπει να τονιστεί πως οι δυνατότητες τέτοιων συστημάτων είναι πολλές και δε θα πρέπει σε καμία περίπτωση να αφήσουμε την τεχνική ομάδα να πάρει αποφάσεις για την παραμετροποίηση αυτών. Η ανάλυση θα πρέπει να γίνει από το συμβούλιο των εταιρειών ώστε να παρθούν και οι καλύτερες αποφάσεις. Αυτό το εργαλείο θα πρέπει να είναι στον έλεγχο των managers και όχι να συμβαίνει το αντίθετο. Τέλος ενώ η εγκατάσταση ενός τέτοιου συστήματος μπορεί να αποδειχθεί σωτήρια, κρύβει και πολλές παγίδες. Η γρήγορη εγκατάσταση τέτοιου συστήματος δεν ωφελεί όταν δεν έχουν παρθεί σωστές αποφάσεις από τη διοίκηση. Είναι καλό να προσπαθούν οι οργανισμοί να κινηθούν γρήγορα αλλά μια αστραπιαία εγκατάσταση δε μπορεί να έχει καλά αποτελέσματα βάσει των όσων αναφέραμε πιο πάνω.




Giannis Giataganas
IT related